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Change Management: Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften an Veränderungsprozessen
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Viele Veränderungsprozesse scheitern am mangelnden Reformwillen und an fehlender Akzeptanz unten den Betroffenen. Ein Veränderungsprozess verläuft dann erfolgreich, wenn die angestrebte Veränderung sinnvoll ist, gut kommuniziert wird und die Betroffenen an dem Prozess beteiligt und bei der Veränderung begleitet werden. Beteiligungsmaßnahmen erfolgreich in einem Veränderungsprozess zu realisieren, erfordert ihre zielgerichtete Auswahl, Einführung und Umsetzung.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Change Management: Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften an VeränderungsprozessenWenn im Unternehmen Veränderungen anstehen, besteht zugleich der Bedarf, im Rahmen eines Change Managements Mitarbeiter und Führungskräfte an dem Veränderungsprozess zu beteiligen. Dieser
So verläuft der Veränderungs- prozess erfolgreich
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Bedarf wächst mit dem Ausmaß der Veränderung. Das Change Management stellt einige wirkungsvolle Beteiligungs- maßnahmen bereit, die eine zweckmäßige Beteiligung der Belegschaft an Veränderungsprozessen ermöglicht und fördert. Dies ist deshalb von größter Bedeutung, da viele Veränderungsprozesse am mangelnden Reformwillen der Beteiligten scheitern – oder umgekehrt: Ein Veränderungsprozess verläuft dann erfolgreich, wenn die angestrebte Veränderung sinnvoll ist, gut kommuniziert wird und die Betroffenen an dem Prozess beteiligt und bei der Veränderung begleitet werden.
Der erste Schritt für die Durchführung von Beteiligungsmaßnahmen ist eine Definition der Kriterien, die eine Beteiligungs- maßnahme erfüllen soll. |
Auswahl von Beteiligungs- maßnahmen
Eine erfolgreiche Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte erfordert es, die für die Situation und für das Unternehmen passende Beteiligungsmaßnahmen anzu- bieten. Dafür muss zunächst geklärt werden, welche Möglichkeiten der Beteiligung überhaupt zur Verfügung stehen. Zunächst wird unterschieden zwischen formalen Beteiligungsmaßnahmen und den informellen Formen des Austauschs.
Formale Beteiligungsmaßnahmen sind Foren, die von der Unternehmensleitung oder dem Veränderungsmanager geschaf- fen werden, in denen die Inhalte der Veränderungen diskutiert werden. Weil hier ein direkter Austausch mit den für die Veränderung Verantwortlichen erfolgt, kann durch Kritik und Ideen direkter Einfluss auf die Veränderungen genommen werden.
Möglichkeiten der Beteiligung klären
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Informelle Formen sind alle spontan entstehenden Situationen, in denen ein Austausch der Betroffenen über die Veränderung stattfindet; sie dienen vor allem den Betroffenen, um Ihre Ansichten und Gedanken zu kommunizieren.
Für die konkrete Auswahl der Beteiligungsmaßnahmen werden Fragen herangezogen, mit deren Hilfe sich die jeweils optimalen Kriterien für die Auswahl der Maßnahmen erarbeiten lassen:
1. Welches Ziel soll mit der Maßnahme erreicht werden?
Optimale Kriterien erarbeiten
Beteiligungsmaßnahmen haben zunächst immer zwei Ziele: Durch die Maßnahmen soll die Akzeptanz der Veränderung erreicht und die qualitative Durchführung der Veränderung erhöht werden. Legen Sie fest, auf welches der beiden Ziele der Fokus gelegt wird. Soll vor allem Akzeptanz erreicht werden, stehen Diskussionen über die Veränderungen im Vordergrund, an der
Akzeptanz erreichen, Qualität erhöhen
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viele Betroffene teilnehmen können. Liegt der Fokus auf der Qualität der Durchführung, kommen Beteiligungsformen infrage, die das Wissen und die Erfahrung der Betroffenen in den Vordergrund stellen.
2. Welche Personen sollen an der Beteiligungsmaßnahme teilnehmen?
An einer Beteiligungsmaßnahme können der inhaltlich Verantwortliche, natürlich die Betroffenen und ein Moderator teilnehmen. Die Aufgabe des Moderators ist es, für einen strukturierten Ablauf des Treffens zu sorgen. Für die Auswahl der Teilnehmer aus dem Kreis der Betroffenen kann es hilfreich sein, eine Umfeldanalyse vorzunehmen. Eine Umfeldanalyse verläuft in vier Stufen:
Eine Umfeldanalyse hilft bei der Auswahl der Teilnehmer
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PRAXISTIPPFragen Sie sich bei einer Umfeldanalyse, welche Personen voraussichtlich als Unterstützer und welche als Gegner der Veränderung in Erscheinung treten – beide Seiten zu gewinnen, ist für Sie gleichermaßen wichtig. |
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3. Welche Bedeutung haben die Beteiligten für den Veränderungsprozess und welche Aufgaben übernehmen sie?
An dieser Stelle geht es darum zu erörtern, wer bei der geplanten Veränderung welche Aufgaben übernimmt. Zudem wird entschieden, welche Aspekte der Veränderung besprochen werden sollen oder welche nicht.
Die Betroffenen einer Veränderung sind:
Rollen verteilen und Schwerpunkte setzen
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Natürlich ist es in der Praxis wahrscheinlich, dass eine Person mehr als nur eine Rolle einnimmt. Mit den Teilnehmern ist daher zu besprechen, welche Rolle den Schwerpunkt bilden soll. In diesem Zusammenhang werden den Teilnehmern klare Aufträge zugewiesen wie bspw. als Multiplikator zu wirken. 4. Welche organisatorischen Aspekte sind zu berücksichtigen?
Es sind mehrere organisatorische Aspekte zu beachten, die für den Erfolg von Beteiligungsmaßnahmen von Bedeutung sind:
Zeitaufwand: Planen Sie den zeitlichen Aufwand so, dass ausreichend Zeit für die Erfüllung des Auftrages zur Verfügung steht.
Der zeitliche Aufwand ist wichtig für den Erfolg der Maßnahmen
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Die Beteiligungsmaßnahme muss zugleich immer einen Nutzen für den Veränderungs- prozess bringen, weshalb darauf zu achten ist, dass die entsprechende Person auch ihre ganz konkret im Zusammenhang mit der Veränderung stehenden Aufgaben erfüllen kann.
Zeitpunkt der Beteiligung: Eine Beteiligung ist während aller Phasen der Veränderung möglich, jedoch bestimmt der Zeitpunkt die inhaltliche Ausprägung der Beteiligung: Während der Planungsphase ist die Möglichkeit der Beteiligten, die Veränderung zu beeinflussen, am größten. Im Laufe der Umsetzungsphase stehen das Feedback zur Umsetzung, das Einbringen von Ideen und Lösungsansätzen im Vordergrund. Nach erfolgter Veränderung während der Evaluationsphase liegt der Fokus auf dem Rückblick und auf Vorschlägen zum etwaigen Nachbesserungsbedarf. Zusammenarbeit der Hierarchieebenen: Es kann durchaus sinnvoll sein, die Teams für die Beteiligung aus unterschiedlichen |
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Hierarchieebenen zusammenzusetzen, da auf diese Weise oft verschiedene Meinungen unmittelbar ausgetauscht werden. Andererseits kann es ebenfalls zweckmäßig sein, die Hierarchieebenen parallel zueinander arbeiten zu lassen, damit sich jedes Team unbeeinflusst eine Meinung bildet. Eine praktikable Lösung ist es, zunächst die verschiedenen Hierarchieebenen getrennt arbeiten zu lassen, um anschließend die Ergebnisse gemeinsam zu diskutieren.
Antworten aus dem Fragebogen: Nach der Beantwortung der beschriebenen Fragen kann die Beteiligung geplant und umgesetzt werden. PRAXISTIPPKündigen Sie die geplanten Beteiligungsmaßnahmen frühzeitig an und laden Sie die gewünschten Teilnehmer schriftlich oder im persönlichen Gespräch ein. |
Durchführung einer Beteiligungsmaßnahme
Alle formalen Beteiligungsmaßnahmen verlaufen nach einer bewährten Struktur in drei Phasen. Die erste Phase markiert den Start der Beteiligungsmaßnahme, wobei vor allem geklärt wird, wer wie an welchen Aufgaben arbeitet. Konkret stehen dabei folgende Punkte im Vordergrund:
Die zweite Phase, in der die inhaltliche Arbeit stattfindet, nimmt den größten Raum ein. Hierbei geht es darum:
Der Verlauf der Maßnahmen folgt einer klaren Struktur
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Mit der dritten Phase wird die Beteiligungsmaßnahme beendet, sie dient außerdem der Evaluation und der Klärung der offen gebliebenen Fragen. Im Vordergrund stehen daher die folgenden Aspekte:
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Das Veränderungsprojektteam
Ein Veränderungsprojektteam besteht aus einer Gruppe von Mitarbeitern und Führungskräften, die die Planung und Umsetzung eines Veränderungsprojekts unterstützen. Das Team besteht in der Regel aus bis zu acht Teilnehmern und hat den Auftrag, die Veränderung zu planen und umzusetzen. Die Leitung des Teams übernimmt der Veränderungsmanager.
Meist ist der zeitliche Aufwand für die Arbeit im Veränderungsprojektteam sehr groß und kann phasenweise bis zu hundert Prozent der gesamten Arbeitszeit ausmachen. Das Team wird zu Beginn seiner Arbeit instruiert, welche Aufgaben es wann und wie übernimmt. Dabei wird auch konkret festgelegt, welche Resultate vom Team erwartet werden.
Aufwand und Ziele klar kommunizieren
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Das Beratungsteam
Ein Beratungsteam besteht üblicherweise aus bis zu zehn Führungskräften und/oder Mitarbeitern und beurteilt die konzeptio- nellen Entwürfe des Veränderungs- managers. Das Beratungsteam arbeitet nicht aktiv an der Umsetzung der Veränderungen mit, es gibt vielmehr qualifiziertes Feedback zu den Planungen. Beratungsteams werden zum Abschluss der Planungsphase oder während der Umsetzungsphase eingesetzt, da zunächst diskutierbare Konzepte erstellt sein müssen und Anregungen des Beratungsteams noch Einfluss auf die Veränderungen nehmen können.
Bei der Zusammenstellung des Beratungs- teams wird vom Veränderungsmanager ein Teamleiter bestimmt, der für die inhaltliche Vorbereitung der Sitzungen des Beratungsteams verantwortlich ist. Als Mitglieder sind Vertreter aus allen von der Veränderung betroffenen Bereichen geeig-
Qualifiziertes Feedback durch kompetente Mitarbeiter
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net, die für ihre Rolle als Feedbackgeber fachlich qualifiziert sind. Es ist zweckmäßig, dass solche Teilnehmer von ihren Führungskräften vorgeschlagen werden.
Das Beratungsteam besteht während der Dauer der Planungs- und/oder Umsetzungsphase und diskutiert aktuelle Fragestellungen in ca. zweistündigen Sitzungen, die alle 14 Tage (bei Bedarf auch häufiger oder entsprechend seltener) stattfinden. Veränderungsrunde
In Veränderungsrunden haben übli- cherweise jeweils zwölf Mitarbeiter die Gelegenheit, ihre aktuelle Situation mit den Veränderungsverantwortlichen zu erörtern, Feedback zu geben und relevante Informationen zu erhalten. Die Zusam- mensetzung einer Veränderungsrunde wechselt bei jeder Sitzung. Verände- rungsrunden sind dann zweckmäßig, wenn sehr viele Mitarbeiter von der Veränderung
Informieren Sie alle Mitarbeiter über die aktuellen Änderungen
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betroffen sind. Diese Runden bieten zudem die Gelegenheit, Themen, die bislang nur informell unter den Mitarbeitern erörtert wurden, über die formale Beteiligung in den Veränderungs- prozess zu bringen. Dabei diskutieren die Initiatoren der Veränderung Fragen mit den Teilnehmern und versorgen sie mit Informationen.
Eine Veränderungsrunde beansprucht je nach Diskussionsbedarf ca. 90 Minuten. Die Runden werden während der Umsetzungs- phase einberufen, bis möglichst alle Mitarbeiter einmal daran teilgenommen haben. PRAXISTIPPDas Ziel der Veränderungsrunde ist es, möglichst alle Mitarbeiter über Hintergründe, Ziele und Inhalte zu informieren. Sorgen Sie daher dafür, dass im Laufe der Umsetzungsphase alle Mitarbeiter zu einer Veränderungsrunde eingeladen werden. |
Multiplikatorenteam
Dieses Team besteht aus Mitarbeitern, die eine Schnittstelle bilden zwischen ihren von der Veränderung betroffenen Kollegen und dem Veränderungsprojektteam. Sie kommunizieren Informationen an ihre Kollegen und geben Rückmeldungen an das Veränderungsprojektteam. Die Multiplikatoren kennen einerseits die Hintergründe der Veränderungen und gleichzeitig die Stimmung bei den eigenen Kollegen. Die Bildung eines Multiplikatorenteams bietet sich vor allem dann an, wenn sehr viele Mitarbeiter von einer Veränderung betroffen sind und eine direkte Kommunikation zwischen den Initiatoren und den Mitarbeitern nicht gewährleistet werden kann.
Je mehr Mitarbeiter, desto schwieriger die direkte Kommunikation
Das Multiplikatorenteam beginnt zum Ende der Planungsphase mit der Arbeit und begleitet die Veränderung bis zum Beginn der Evaluation. Das Team besteht aus bis zu zwölf Mitarbeitern, von denen jeder für 10
Ein Koordinator bildet die Schnittstelle zum Veränderungs- projektteam
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bis 30 Kollegen zuständig ist. Vom Team wird ein Koordinator benannt, der für die teaminterne Abstimmung verantwortlich ist und der zudem die Schnittstelle zum Veränderungsprojektteam bildet. Zweckmäßig ist, dass der Ansprechpartner aus dem Veränderungsprojektteam an den Treffen der Multiplikatoren teilnimmt.
Wichtig für die Auswahl der Multiplikatoren ist, dass sie über ein ausgeprägtes Kommunikationsgeschick verfügen, vor Gruppen sprechen können und das Vertrauen sowohl ihrer Kollegen als auch der Führungskräfte genießen. Die Teilnehmer des Multiplikatorenteams sollten von ihren Vorgesetzten benannt werden. Die Aufgabe der Teilnehmer ist es, als Mittler zwischen ihren Kollegen und dem Veränderungsprojektteam aufzutreten, sie informieren die Veränderungsverant- wortlichen insbesondere über die Stimmung unter der Belegschaft und darüber, wie die Veränderungen von dieser angenommen und umgesetzt werden. |
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Die Aufgabe des Ansprechpartners aus dem Veränderungsprojektteam besteht darin, die Multiplikatoren zu unterstützen und das Team mit aktuellen Informationen zu den Veränderungen zu versorgen. Er nimmt aber auch Rückmeldungen von den Multiplikatoren entgegen, um sie an das Veränderungsprojektteam weiterzuleiten.
Das Multiplikatorenteam kommt in der Regel vom Ende der Planungsphase bis zu Beginn der Evaluationsphase alle 14 Tage für ca. zwei Stunden zusammen. Die einzelnen Teilnehmer benötigen zudem Zeit, um sich auf ihre Aufgaben vorzubereiten und natürlich für Gespräche mit ihren Kollegen.
Ausreichend Zeit zur Vorbereitung einräumen
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PRAXISTIPP
Die Arbeit der Multiplikatoren ist von großer Bedeutung und kann durchaus über den Erfolg der Veränderungsmaßnahmen mitentscheiden. Den Führungskräften der Multiplikatoren wird daher empfohlen, den Multiplikatoren genügend Freiraum für ihre Aufgabe im Multiplikatorenteam zu gewähren. Teamrunde
Im Verlauf der Durchführung von Veränderungsprozessen besteht unter den Mitarbeitern und Führungskräften hoher Diskussionsbedarf. Gleichzeitig ist die Belegschaft einer erhöhten Arbeitsbelastung ausgesetzt, weshalb ein regelmäßiger Austausch über die Veränderungsprozesse nicht immer gewährleistet ist. Um den Informationsbedarf zu decken und gleichzeitig die Stimmung in der Belegschaft einzufangen, wird in der Teamrunde das sogenannte Veränderungsbarometer einge-
Fördern Sie den regelmäßigen Austausch
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setzt. Das Veränderungsbarometer ist eine vorbereitete Pinwand mit Aussagen zu:
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Unter Umständen ist es erforderlich, die Aussagen zu ergänzen, einzelne Punkte zu streichen und durch andere Formulierungen zu ersetzen – bis alle Aussagen zur tatsächlichen Situation passen. Alle Aussagen werden von den Teilnehmern mithilfe von Klebepunkten oder Ähnlichem bewertet: „Stimme voll zu“, „Stimme zu“, „Stimme nicht zu“ und „Stimme gar nicht zu“. Auf dieser Grundlage kann in Diskussion über die aktuelle Situation eingestiegen werden. Nach der Bewertung durch alle Teilnehmer wird das Ergebnis gemeinsam erörtert. Hierbei sollen auch Verbesserungsvorschläge vom Team eingeholt werden.
Der Einsatz des Veränderungsbarometers kann nach Bedarf erfolgen, bspw. alle drei Monate. Die Veränderungsverantwortlichen erhalten so wertvolle Informationen über die Stimmung inklusive der als positiv oder negativ empfundenen Aspekte des Veränderungsprozesses und können so unerwünschten Entwicklungen frühzeitig entgegenwirken. Zudem werden alle Teams
Bewertung und gemeinsame Erörterung der Aussagen
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in den Veränderungsprozess eingebunden und erhalten die Möglichkeit, offene Fragen zu klären.
Ergebnisse kommunizieren
Alle Ergebnisse der Beteiligungs- maßnahmen sollten unbedingt veröffentlicht werden! Nur wenn der Bekanntheitsgrad im Unternehmen möglichst vollständig ist, werden sich viele Menschen in den Prozess einbringen wollen – und dies ist eine wesentliche Zielsetzung aller Beteiligungsmaßnahmen und gleichzeitig der entscheidende Schritt für die Akzeptanz der Veränderung.
Erreichen Sie höhere Qualität und mehr Akzeptanz
Nutzen Sie daher alle internen Kommunikationskanäle, um die Ergebnisse öffentlich zu machen. Heben Sie dabei auch die Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte als solche hervor. Entscheidend ist, dass durch die Veröffentlichung deutlich wird, dass die
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Beteiligung der Betroffenen von den Initiatoren der Veränderung als sehr wichtig betrachtet wird. Gleichzeitig soll erkennbar werden, welche Ideen der Betroffenen in den Prozess eingeflossen sind und welche Vorschläge aus welchen Gründen nicht aufgenommen wurden.
Interne Kommunikations- kanäle ausschöpfen
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über das Produkt
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