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Change Management: Erfolgsfaktor Qualifizierung
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Ein Veränderungsprozess kann nur erfolgreich verlaufen, wenn sichergestellt ist, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte ihre zukünftigen Aufgaben und Anforderungen tatsächlich bewältigen. Deshalb gehört die Entwicklung und Umsetzung bedarfsgerechter Qualifizierungsmaßnahmen zu den zentralen Aufgaben des Change Managements.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Change Management: Erfolgsfaktor QualifizierungEin wichtiges Element des Change Managements ist die Qualifizierung der Mitarbeiter, denn Veränderungen lassen sich nur dann erfolgreich umsetzen, wenn sichergestellt ist, dass die Mitarbeiter ihre neuen Aufgaben auch bewältigen. Die dafür erforderlichen Kompetenzen und Qualifika- tionen erlangen sie in bedarfsgerechten Qualifizierungsmaßnahmen, womit der Veränderungsprozess nachhaltig unterstützt wird.
So stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter neue Anforderungen erfolgreich meistern
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Bedarfsgerechte Qualifizierungsmaßnahmen entwickeln
Um den Qualifizierungsbedarf der Mitarbeiter zu bestimmen, werden im ersten Schritt die von den Veränderungen betroffenen Arbeitsbereiche und Funktionen ermittelt und im zweiten Schritt die sich verändernden Aufgaben und Anforderungen analysiert. Daraus wiederum lässt sich ableiten, welche Kompetenzen und Quali- fikationen erforderlich sind. Im nächsten Schritt gilt es dann herauszufinden, welche dieser Kompetenzen und Qualifikationen bereits in ausreichendem Maße vorhanden sind und an welchen Stellen es Qualifizierungsbedarf gibt.
Eine gute Möglichkeit für diese Bedarfsermittlung ist die Durchführung eines Workshops, in dem die erforderlichen mit den vorhandenen Kompetenzen abgeglichen werden. Teilnehmer an diesem Workshop sind der Veränderungsmanager
Gleichen Sie die erforderlichen Kompetenzen mit den vorhandenen ab
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und Mitarbeiter des Veränderungsprojektes, die Führungskräfte der relevanten Arbeits- bereiche, Personal- und Weiterbildungs- verantwortliche und ggf. ein Moderator.
Gemeinsam gehen die Teilnehmer folgenden Fragen nach:
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Aus der Beantwortung dieser Fragen lassen sich dann konkrete Schulungsmaßnahmen ableiten, die in einen gemeinsamen Zeitplan eingebettet werden. Anschließend erfolgt die konkrete Planung zur Durchführung der Maßnahmen. Dazu gehört:
Maßnahmen gemeinsam planen und durchführen
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PRAXISTIPPDer Qualifizierungsbedarf kann auch mithilfe von Interviews mit den relevanten Ansprechpartnern erhoben werden. Doch auch diese Gesprächsergebnisse und die abgeleiteten Maßnahmen müssen anschließend in einer gemeinsamen Runde abgestimmt werden.Die Qualifizierungsmaßnahmen umsetzen
Für die Konzeption der konkreten Qualifizierungsmaßnahmen stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung. Sie lassen sich in vier Gruppen einteilen, die sich in ihren Zielsetzungen, Inhalten,
Instrumente für die Konzeption der Maßnahmen
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Methoden und Rahmenbedingungen voneinander unterscheiden:
Für eine effektive Qualifizierung bietet sich häufig eine Kombination mehrerer Bausteine an. Im Folgenden werden vier Durchführungsarten von Qualifizierungs- maßnahmen erläutert. |
Die Veränderungswerkstatt
In einer Veränderungswerkstatt, die eine Kombination aus Training und Workshop ist, können sich Führungskräfte, die an der Umsetzung einer Veränderung arbeiten, auf die Herausforderungen des Change Managements vorbereiten. Dazu werden einerseits durch einen Moderator Methoden und Kenntnisse zum Veränderungs- management vermittelt, Fallbeispiele diskutiert und in Rollenspielen Gespräche simuliert.
Diese und weitere Trainingselemente werden auf der anderen Seite ergänzt durch Elemente des Workshops: Die Teilnehmer befassen sich mit tatsächlichen Verän- derungsvorhaben, die in der Zukunft umgesetzt werden sollen. Sie planen und analysieren die Einführung der Veränderung und setzen sich mit den daraus resultierenden Anforderungen des Change Managements auseinander. Dabei nutzen sie Fertigkeiten und Methoden, die sie zuvor
Optimal zur Vorbereitung auf die Herausforderungen des Change Managements
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im Trainingsteil erworben haben. Außerdem befassen sie sich mit den Auswirkungen von Veränderungsprozessen und mit der Bedeutung des Change Managements für die erfolgreiche Führungsarbeit.
Die Veränderungswerkstatt ist Teil eines vierstufigen Prozesses: 1. Kick-off: Der Kick-off gibt den Anstoß zur Veränderungswerkstatt. Die Werkstatt wird vom Moderator mit den Teilnehmern vorbereitet und an die Bedürfnisse der Teilnehmer angepasst. Sie werden aktiv in die Vorbereitung eingebunden und erhalten wichtige Einblicke in die Möglichkeiten und Strukturen einer Veränderungswerkstatt. Sie bestimmen auch, welche Aspekte der Veränderung Gegenstand der Werkstatt sein sollen und mit welcher Zielstellung an einer konkreten Veränderung gearbeitet werden soll. Auch der jeweilige Lernbedarf der Teilnehmer hinsichtlich des Change Managements wird bei der Vorbereitung berücksichtigt, damit fehlende Kenntnisse ausgeglichen werden. Gemeinsam mit dem |
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Moderator werden entsprechende Schwerpunktthemen – z. B. Umgang mit Widerstand oder Kommunikation im Veränderungsprozess – für die Werkstatt festgelegt, denn in der Regel ist es innerhalb der Werkstatt nicht möglich, das Thema Change Management in seiner Gänze zu betrachten. Zur Vorbereitung gehören selbstverständlich auch organisatorische Fragen wie nach der Dauer der Veränderungswerkstatt und dem Ort der Durchführung.
2. Durchführung der Veränderungs- werkstatt: Auf Grundlage der Vorbereitung wird die Werkstatt dann unter der Leitung eines Moderators durchgeführt. Dabei werden nicht nur Kenntnisse und Methoden vermittelt, sondern in der Auseinander- setzung mit einem zukünftigen Verän- derungsvorhaben auch konkrete Schritte für die Veränderungsarbeit entwickelt und geplant. |
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3. Nachbereitung: In dieser Phase wird das in der Werkstatt Erlernte in der Praxis angewendet und die zuvor geplanten Schritte zur Realisierung des Veränderungs- vorhabens werden umgesetzt.
4. Follow-up-Tag: An diesem Tag erhalten die Teilnehmer der Werkstatt die Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch. Sie können über die Anwendung des Gelernten und über etwaige Schwierigkeiten bei der Umsetzung in die Praxis sprechen. So lernen sie von den Erfahrungen der andere und können sich gegenseitig unterstützen. Gemeinsam mit dem Moderator werden auch die in der Werkstatt erstellten Maßnahmenpläne und der Stand ihrer Umsetzung besprochen. Wenn erforderlich können im Rahmen des Follow-up-Tages auch weitere Methoden des Change Managements vorgestellt werden. Darüber hinaus erhält auch der Change Manager in diesem Folgeprozess die Gelegenheit, mit den Führungskräften, die den Verän- derungsprozess umsetzen, in Kontakt zu |
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bleiben und sich so über den Fortgang des Prozesses zu informieren.
Die Teamentwicklung
So wie die Veränderungswerkstatt in erster Linie den Führungskräften die Gelegenheit gibt, sich auf einen Veränderungsprozess vorzubereiten, ermöglicht die Teamentwicklung den Mitarbeitern, ihre Zusammenarbeit als Team zu verbessern und sich gemeinsam in der Gruppe auf den Veränderungsprozess einzustellen. Dieses Instrument eignet sich bspw. für Arbeitsgruppen, Teams, Abteilungen oder Projektgruppen.
Die Teamentwicklung kann in Verände- rungsprozessen wichtige Arbeit leisten, denn Teams können den Anforderungen und Ansprüchen, die sich im Laufe eines Veränderungsprozesses zum Teil erheblich wandeln, nur gerecht werden, wenn sie leistungsfähig, flexibel und in der Lage sind, Arbeits- und Kommunikationsprozesse
Zusammenarbeit im Team verbessern
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sowie Beziehungen aktiv zu gestalten. Die Teamentwicklung kann wesentlich dazu beitragen, diese Kompetenzen sowie neue Einstellungen und Verhaltensweisen zu entwickeln und auszubauen. Damit trägt die Teamentwicklung zum Gelingen des gesamten Veränderungsprozesses bei.
Die Teamentwicklung beschäftigt sich im Wesentlichen mit den folgenden Schwerpunkten:
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Die Anlässe, um eine Teamentwicklung zu initiieren, ergeben sich aus den konkreten Umständen, die nach einer Unterstützung für das Team verlangen. Häufige Anlässe sind jedoch:
Der Prozess der Teamentwicklung lässt sich in drei Schritte unterteilen:
Häufige Anlässe für den Einsatz der Teamentwicklung
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1. Klärung des Auftrags: Damit die Teamentwicklung auf die konkrete Situation des Teams abgestimmt werden kann, wird zu Beginn geklärt, mit welchem Auftrag die Teamentwicklung durchgeführt wird. Diese Klärung übernimmt der Moderator (der identisch sein kann mit der Führungskraft des Teams). Um zu ermitteln, welche Unterstützung das Team benötigt, werden folgende Punkte geklärt:
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2. Durchführung der Teamentwicklung: Die Teamentwicklung wird in Form eines Workshops durchgeführt. Entsprechend des Entwicklungsauftrages werden im Team die Themen besprochen, die für die Entwicklung
Lösungswege erarbeiten und das Teamgefühl stärken
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der Zusammenarbeit im Team von Bedeutung sind. In diesem Zusammenhang werden dann Vereinbarungen, Ideen und Lösungswege erarbeitet und für die Umsetzung vorbereitet. Da die konkrete Gestaltung des Workshops je nach Teamsituation sehr unterschiedlich ausfallen kann, lässt sich kein einheitlicher Ablauf festlegen. Häufige thematische Schwerpunkte sind jedoch:
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Diese Schwerpunkte sind als Auswahl von Bausteinen des Workshops zu verstehen, die kombiniert und ergänzt werden können, um den Workshop der aktuellen Situation des Teams anzupassen. |
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3. Nachbereitung und Follow-up-Tag: Hauptaufgabe in der Nachbereitung ist die Protokollierung der Workshopergebnisse. Dabei werden vereinbarte Aktionen und Schritte festgehalten, die dann verbindlich umgesetzt werden. Bei Bedarf wird ein Follow-up-Tag vorbereitet und durchgeführt. An diesem Tag wird mit größerem zeitlichen Abstand (bspw. nach 2-3 Monaten) geprüft und bewertet, wie sich die Zeit nach dem Entwicklungsworkshop gestaltet hat und ob alle Vereinbarungen und geplanten Maß- nahmen umgesetzt worden sind. Aus der Bewertung werden Schlüsse für die Zukunft gezogen und ggf. neue Pläne entwickelt.
Vereinbarte Aktionen werden verbindlich umgesetzt
PRAXISTIPPMit Blick auf den Erfolg des Veränderungsprozesses kann der Veränderungsmanager die Initiative ergreifen und die Führungskräfte dazu ermutigen, eine Teamentwicklung durchzuführen, und sie dabei unter- stützen. |
Action Learning
Beim Action Learning setzen sich die Teilnehmer gemeinsam mit konkreten Fällen, Problem- und Fragestellungen auseinander, lernen dabei gemeinsam von den Erfahrungen und Ideen der anderen und entwickeln zusammen Lösungen füreinander. So erhalten die einzelnen Teilnehmer zu ihren jeweils eigenen Fragen neue Anregungen und Impulse und geben gleichzeitig den anderen wichtige Hinweise für deren Problemstellung.
Die Action-Learning-Treffen finden in regelmäßigen Abständen statt und werden von einem Moderator geleitet und strukturiert. Den Teilnehmern gemeinsam ist die Teilhabe an einem konkreten Veränderungsprozess, ansonsten können sie aus ganz unterschiedlichen Arbeitsbereichen kommen und mit unterschiedlichen Fragestellungen in die Treffen gehen. Die konkreten Inhalte werden von den Teilnehmern eingebracht.
Gegenseitiges Lernen und Hilfestellung bei wichtigen Aufgaben
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Um einen ehrlichen und offenen Austausch zu ermöglichen, ist es wichtig, eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, was in der Regel in der Verantwortung des Moderators liegt. Für die Teilnehmer muss deutlich werden, dass sie sich in einem geschützten Raum befinden, in dem das Äußern von Schwierigkeiten und Fragen nicht als Schwäche ausgelegt, sondern als Teil der Problemlösung aufgefasst wird.
Deshalb ist es auch wichtig, mit den Teilnehmern und dem Moderator zu vereinbaren, dass die Gespräche und Ergebnisse des Treffens nicht nach außen gelangen. Wenn es für den Veränderungs- prozess notwendig sein sollte, bestimmte Informationen/Ergebnisse aus dem Action Learning weiterzuleiten, muss geklärt werden, welche konkreten Informationen auf welchem Wege an wen weitergeleitet werden. Der Ablauf eines Action-Learning-Treffens lässt sich grob in vier Schritte unterteilen:
Vertrauensvolle Atmosphäre schaffen
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1. Ein Teilnehmer beschreibt seinen Fall und die entsprechenden Probleme und benennt seine Erwartungen an die anderen Teilnehmer hinsichtlich der Problemlösung.
2. Die anderen Teilnehmer stellen (ausschließlich) Verständnisfragen. Inter- pretationsversuche oder Diskussionen bleiben in dieser Phase noch außen vor. Bei Bedarf muss der Moderator steuernd eingreifen. 3. Die Teilnehmer entwickeln und diskutieren Hypothesen über die Bedingungen und die möglichen Ursachen des Problems. Der Teilnehmer, der den Fall eingebracht hat, bleibt dabei zunächst nur Zuhörer. Erst nachdem alle Hypothesen formuliert wurden, äußert er sich dazu. 4. Aus den Hypothesen und unter Berücksichtigung der Erwartung des Fallgebers werden Lösungsansätze entwickelt. Zum Abschluss gibt der Fallgeber eine Einschätzung der Beratung ab und kommentiert den Lernprozess. |
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PRAXISTIPP
Ein nützlicher Nebeneffekt der regelmäßigen Zusammenkünfte im Rahmen des Action Learnings ist das Entstehen von Netzwerken, die auch außerhalb der Treffen genutzt werden. Gesprächsrunde für Führungs- kräfte
Eine andere – und zeitsparende – Möglich- keit für die Vermittlung von Fachwissen und den Erfahrungsaustausch ist die Einrichtung einer regelmäßigen Gesprächsrunde. Sie eignet sich insbesondere für Führungskräfte, die sich in regelmäßigen Abständen zum Erfahrungsaustausch über aktuell relevante Führungsthemen treffen. Außerdem wird jeweils ein Experte zu einem Fachthema als Berater hinzugezogen. So ermöglicht die Gesprächsrunde gleichzeitig Lernen, Austausch und Netzwerkbildung – und das mit überschaubarem zeitlichem und organisatorischem Aufwand.
Regelmäßiger Erfahrungsaustausch zu aktuellen Themen
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Als Teil des Change Managements wird die Gesprächsrunde vom Veränderungs- manager initiiert und konzipiert. Gemeinsam mit den Führungskräften trifft er die Themen- auswahl und sucht den entsprechenden Fachexperten aus. Er integriert interaktive Elemente (z. B. Gruppenarbeit, Infostände) in die Gesprächsrunde, um den Austausch und die Diskussion unter den Teilnehmern zu fördern.
Grundelemente der Gesprächsrunde: 1. Expertenvortrag zum fachlichen Schwerpunktthema 2. Diskussion und Erfahrungsaustausch in kleinen Gruppen über das Fachthema, die anstehenden Veränderungen und die daraus resultierende Fragestellungen 3. Zusammenführen der Diskussionen in einem Fazit und ggf. Entwicklung weiterer Themen für die nächsten Gesprächsrunden 4. geselliger Ausklang der Runde zum informellen und persönlichen Austausch
Der Veränderungsmanager fördert den Austausch unter den Teilnehmern
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Sämtliche Qualifizierungsmaßnahmen schließen mit einem Controlling der Qualifizierung ab. Dieses Controlling prüft:
PRAXISTIPPStatt des Veränderungsmanagers kann auch ein spezieller Qualifizierungs- experte die Qualifizierungsmaßnahmen in Veränderungsprozessen entwickeln, umsetzen, steuern und kontrollieren. Er sollte frühzeitig in den Veränderungs- prozess eingebunden werden. |
über das Produkt
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