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Das 360-Grad-Feedback
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Das 360-Grad-Feedback hat sich in den letzten Jahren als nützliches Instrument zur differenzierten Rückmeldung über die beruflichen Kompetenzen und Verhaltensweisen eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft etabliert. Das Verfahren ermöglicht eine fundierte und facettenreiche Standortbestimmung des Feedback-Nehmers, die die Basis für gezielte und eigenständige Verhaltensänderungen darstellt.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Das 360-Grad-FeedbackDas 360-Grad-Feedback hat sich in den letzten Jahren als nützliches Instrument zur differenzierten Rückmeldung über die beruflichen Kompetenzen und Verhaltensweisen eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft etabliert. Es wird in der Regel von einer Führungskraft initiiert und umfasst eine beschreibende oder bewertende Einschätzung des Feedback-Nehmers durch mehrere verschiedene Personengruppen, die sich in ihrer hierarchischen Beziehung zur beurteilten Person oder ihrer Unternehmens- zugehörigkeit voneinander unterscheiden. Ziel dieser Multi-Perspektiven-Rückmel-
Kritische Rückmeldung zur Unterstützung der persönlichen Entwicklung nutzen |
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dung, die ein ausgewogeneres Gesamtbild der eingeschätzten Person ergibt, ist die Unterstützung der persönlichen Entwicklung des Feedback-Nehmers.
Die MethodeMithilfe des 360-Grad-Feedbacks wird eine differenzierte Standortbestimmung der Kompetenzen und des Verhaltens des Feedback-Nehmers vorgenommen, die die Basis für gezielte und eigenständige Verhaltensänderungen darstellt. Die einzelnen Rückmeldungen werden anonym abgegeben und beziehen sich ganz ausdrücklich auf konkrete Merkmale im Verhalten des Feedback-Nehmers in tatsächlichen Situationen des Berufsalltags. Der Feedback-Nehmer gibt auch eine Selbsteinschätzung ab und erfährt durch das Feedback, wie seine Kompetenzen und sein Verhalten von den verschiedenen Personengruppen in seinem Arbeitsumfeld wahrgenommen werden und kann diese
Basis für gezielte Verhaltens- änderungen |
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Einschätzung mit seinem Selbstbild vergleichen. Auf dieser Basis kann er dann einen möglichen Veränderungsbedarf ableiten und schließlich entsprechende Maßnahmen einleiten.
Feedback-Nehmer und Feedback-GeberFür ein 360-Grad-Feedback kommen diejenigen Mitarbeiter und Führungskräfte als Feedback-Nehmer infrage, die eine differenzierte und fundierte Rückmeldung über ihr Arbeitsverhalten und ihre Qualitäten erhalten wollen, um so den eigenen Stand- ort zu erkennen, darüber zu reflektieren und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten daraus abzuleiten. Ihre Teilnahme am Feedback ist freiwillig. Das 360-Grad-Feedback eignet sich insbesondere für Mitarbeiter oder Führungskräfte, die im Zuge ihrer Arbeit häufig und eng mit anderen Personen (innerhalb oder außerhalb des Unternehmens) zusammenarbeiten und die
Eine enge Zusammenarbeit erschwert ehrliches Feedback |
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im normalen Arbeitsalltag in der Regel kein fundiertes und ehrliches Feedback erhalten. Das ist z. B. bei Führungskräften häufig der Fall, die als Vorgesetzte kaum eine ehrliche und öffentliche Einschätzung von ihren Mitarbeitern erwarten können.
Die Feedback-Geber gehören zu den verschiedenen Personengruppen, die im Arbeitsalltag mit dem Feedback-Nehmer interagieren. Aufgrund der jeweils unterschiedlichen Perspektive der einzelnen Feedback-Geber werden auch unter- schiedliche Wahrnehmungsschwerpunkte gesetzt. Feedback-Geber und ihre Wahrnehmungsschwerpunkte sind z. B.:
Je nach Perspektive ändern sich die Wahrnehmungs- schwerpunkte |
Neben diesen vier Gruppen können zusätzlich auch weitere Mitglieder des Unternehmens hinzugezogen werden, wie z. B. Personalverantwortliche, Coachs oder Trainer. Damit die Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks möglichst unverzerrt sind, sollten die Feedback-Geber:
Voraussetzungen für unverfälschte Ergebnisse |
PRAXISTIPPAchten Sie darauf, dass jede feedback-gebende Gruppe aus mindestens drei Personen besteht, damit die Anonymität der Feedback-Geber gewährleistet ist. |
Vertraulichkeit als Voraussetzung für offenes FeedbackEs ist bereits angeklungen, dass die Anonymität ein wichtiges Element des 360-Grad-Feedbacks ist. So wird den Feedback-Gebern die Möglichkeit gegeben, ihre Wahrnehmungen zu äußern, ohne Nachteile oder Sanktionen befürchten zu müssen. Insbesondere wenn es sich beim Feedback-Nehmer um den eigenen Vorgesetzten handelt, ist dieser Punkt von großer Bedeutung, da sich viele Mitarbeiter ohne die schützende Anonymität vor ehrlichen Rückmeldungen scheuen. Doch auch unter Kollegen verhindert die Anonymität, dass die ehrliche Meinung zurückgehalten wird, um mögliche Konflikte zu vermeiden.
Anonymität und Vertraulichkeit werden gewährleistet, indem die Befragung mithilfe eines Fragebogens erfolgt, auf dem kein Name angegeben wird. Die Ergebnisse werden darüber hinaus nur in verdichteter Anonymität sichert offene und ehrliche Kommunikation |
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Form, also z. B. als statistische Maßzahlen, übermittelt, sodass der Feedback-Nehmer keine Rückschlüsse auf den Feedback-Geber ziehen kann.
Auch der Feedback-Nehmer muss sich auf die Vertraulichkeit des 360-Grad-Feedbacks verlassen können. Nur derjenige, für den die Ergebnisse der Befragung bestimmt sind, erhält diese auch. Eine Ausnahme von dieser Regel kann in den Fällen vereinbart werden, wenn andere Personen wie bspw. der Personalentwickler oder ein Coach auf die Ergebnisse zugreifen müssen, um geeignete Entwicklungsmaßnahmen zu steuern. Diese Ausnahme muss jedoch vor der Durchführung der Befragung mit allen Beteiligten abgesprochen sein.
Anforderungen an die Befragung und AuswertungErgebnisse vertraulich behandeln
Da jede Feedback-Geber-Gruppe eine jeweils andere Sichtweise auf den Feedback-Nehmer einnimmt und einen
Erstellung individueller Fragebogen erforderlich |
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anderen Wahrnehmungsschwerpunkt hat, ist es auch erforderlich, für jede Gruppe einen speziellen Fragebogen zu erstellen. Dabei werden in der Regel verschiedene Einzelaussagen, die die Kompetenzen und das Verhalten des Kandidaten beschreiben, mithilfe einer Bewertungsskala beurteilt. Solche Aussagen sind z. B.:
Wichtig ist, dass diese Aussagen nur solche Kompetenzen und Verhaltensweisen abbilden, die die Feedback-Geber auch tatsächlich beurteilen können. Abstrakte oder vage Kriterien wie bspw. Fragen nach Wertvorstellungen und Überzeugungen sind
Hohe Aussagekraft durch Auswahl tatsächlich beurteilbarer Kriterien |
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für ein 360-Grad-Feedback ungeeignet, da es sich um schwer fassbare und nur unzureichend beschreibbare Aspekte handelt, die sich nur schwer beurteilen lassen und daher auch nur wenig Aussagekraft für die Bestimmung von Entwicklungspotenzialen haben. Die einzelnen Fragen werden üblicherweise nicht nach Themen sortiert, sondern in zufälliger Reihenfolge aufgelistet, um eine möglichst weitgehende Unvoreinge- nommenheit der Feedback-Geber zu erzielen. Ihre Befragung sollte möglichst zeitgleich erfolgen, um eine gegenseitige Beeinflussung zu verhindern. Spezialisten werten dann die Antworten aus und erstellen einen Bericht, der die Ergebnisse in Form von Grafiken und Tabellen zusammenfasst. Dabei werden einerseits die Mittelwerte der Beurteilung durch die verschiedenen Personengruppen abgebildet, andererseits auch der absolute Wert der Selbsteinschätzung. Zur Darstellung der Vielfalt der Antworten werden Streuungsmaße wie Standardabwei- |
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chungen dokumentiert. Außerdem enthält der Ergebnisbericht bestimmte Vergleichswerte, die es ermöglichen, die eigenen Ergebnisse in einen Kontext einzuordnen (z. B. Werte aus einem Sollprofil, die als firmeninterner Maßstab gelten).
PRAXISTIPPFühren Sie das Feedback-Verfahren mit einigem zeitlichen Abstand noch einmal durch, um Veränderungen aufzuzeigen und die Wirkung von Entwicklungs- maßnahmen zu überprüfen.Ein wichtiger Aspekt der Auswertung der Feedback-Ergebnisse ist der Vergleich von Selbsteinschätzung und Fremdeinschät- zung. Der Feedback-Nehmer erhält durch diesen Abgleich wichtige Hinweise auf etwaige Fehleinschätzungen seiner selbst
Eigene Stärken und Schwächen erkennen |
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und kann so mögliche Schwächen oder Stärken, die ihm selbst nicht bewusst sind, erkennen. So kann er sein Selbstbild vervollständigen, seine Standortbestimmung präzisieren und erforderliche Maßnahme genauer abstimmen.
Starke Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdbild sind darüber hinaus ein Indiz für Schwächen in der Selbstbeurteilung, insbesondere dann, wenn die Fremdeinschätzungen durch verschiedene Personen einander sehr ähnlich sind und ein überwiegend homogenes Fremdbild ergeben. Auch die Fähigkeit, sich selbst zutreffend einzuschätzen, sollte in diesem Fall in den Entwicklungsplan aufgenommen werden. Das Festlegen von konkreten Entwicklungszielen auf Basis der Feedback-Ergebnisse und deren systematische Umsetzung ist die notwendige Konsequenz aus einem 360-Grad-Feedback. Nur so lassen sich Verhaltensänderungen und notwendige Entwicklungen realisieren. Mit
Konkrete Entwicklungsziele festlegen |
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Unterstützung des Vorgesetzten werden die geplanten Maßnahmen durchgeführt, überprüft und ausgewertet.
Der ProzessEin Feedback-Prozess durchläuft die vier Phasen: Konzeptentwicklung, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung.
1. Konzeptentwicklung: In der ersten Phase des Feedback-Prozesses wird festgelegt, mit welchen Mitteln welche Kompetenzen und Verhaltensweisen beim Feedback erfasst und welche Auswertungsformen angewendet werden sollen. Grundlage für diese Festlegungen sind das Leitbild des Unternehmens, Führungsgrundsätze und unternehmens- interne Kompetenzmodelle. Außerdem gilt es in dieser Phase, das Feedback als wiederkehrenden Bestandteil des umfassenden Human Resource Managements zu etablieren. Die 4 Phasen eines Feedback-Prozesses |
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2. Vorbereitung: Um etwaige Widerstände oder Vorbehalte gegen das Feedback zu vermeiden, sollten sowohl die Feedback-Nehmer als auch die Feedback-Geber frühzeitig, umfassend und grundsätzlich über das Instrument des 360-Grad-Feedbacks informiert werden. Die Vorbereitung der Feedback-Nehmer erfordert u. U. etwas Fingerspitzengefühl, da diese angesichts der bevorstehenden Beurteilung unter Druck geraten können. Umso wichtiger ist es, dass sie die Grundsätze, Regeln und Konsequenzen des Feedback-Verfahrens verstehen und akzeptieren. Da auch aufseiten der Feedback-Geber die Teilnahme freiwillig ist, sollten diese noch einmal persönlich über die Bedeutung dieses Instruments informiert werden, um eine möglichst hohe Teilnahmemotivation zu erzielen. 3. Durchführung: Diese Phase beinhaltet die eigentliche Befragung und Auswertung. Die Fragebögen bzw. die Zugangsdaten zur Onlinebefragung werden an die Feedback-Geber ausgegeben. Es wird eine Zeitspanne |
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von einigen Tagen für die Bearbeitung festgelegt. Danach werden die Antworten ausgewertet und in einem Ergebnisbericht zusammengefasst.
PRAXISTIPPUm die Anonymität der Feedback-Geber zu gewährleisten, ist es sinnvoll, das Feedback von einem externen Institut durchführen und auswerten zu lassen.4. Nachbereitung: Diese letzte Phase entscheidet maßgeblich über Erfolg oder Misserfolg des Feedback-Verfahrens, denn nur wenn sich die Feedback-Nehmer konstruktiv mit den Ergebnissen auseinandersetzen, können sie notwendige Entwicklungsmaßnahmen planen und umsetzen. Es ist wichtig, dass die Feedback-Nehmer dabei Unterstützung und Anleitung von ihrem Vorgesetzten erhalten. |
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Ist der Feedback-Nehmer selbst ein Vorgesetzter, der sich mit kritischem Feedback auseinandersetzen muss, ist das Hinzuziehen eines neutralen Moderators unbedingt zu empfehlen. Die Diskussion wird dadurch versachlicht und die Ergebnisse werden verbessert. Das Resultat der Auseinandersetzung mit den Ergebnissen ist die Planung und Terminierung konkreter Entwicklungs- maßnahmen.
Stärken des 360-Grad-Feedback-VerfahrensDas 360-Grad-Feedback wird durchaus kontrovers diskutiert. Im Spannungsfeld der beiden extremen Sichtweisen – „Wundermittel der Personalentwicklung“ und „Alibiübung ohne Effekt“ – lassen sich aber eindeutige Stärken des Verfahrens erkennen:
Chancen und Nutzen des Feedbacks |
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Schwächen zeigt das Verfahren insbesondere dann, wenn die beschriebenen notwendigen Voraussetzungen oder die Grenzen des Verfahrens nicht berücksichtigt werden.
Schwächen des Feedback-Verfahrens
PRAXISTIPPUm eine komplexe Einschätzung eines Mitarbeiters oder einer Führungskraft zu erhalten und die Entwicklungs- maßnahmen präzise auszurichten, können verschiedene Feedback-Verfahren (360-Grad-Feedback, Assessment Center etc.) kombiniert und aufeinander abgestimmt werden. |
über das Produkt
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