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Das operative Vertriebscontrolling
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Das operative Vertriebscontrolling dient der Information, Koordination und der Kontrolle, wobei verschiedene Instrumente zum Einsatz kommen. Das Vertriebscontrolling unterstützt das Management durch die Weitergabe von relevanten Informationen, macht Vorschläge zur methodischen Vorgehensweise und kontrolliert die aktiven Vertriebskanäle.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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Das operative VertriebscontrollingDas operative Vertriebscontrolling dient der Information, Koordination und der Kontrolle, wobei verschiedene Instrumente zum Einsatz kommen. Das Vertriebscontrolling unterstützt das Management durch die Weitergabe von relevanten Informationen und macht Vorschläge zur methodischen Vorgehensweise. Die Methoden des operativen Vertriebscontrollings bilden zusammen die Basis für operative Entscheidungen der Unternehmensleitung. Oftmals steht die Preiskalkulation hierbei an erster Stelle.
Basis für operative Entscheidungen der Unternehmens- leitung
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Die Preiskalkulation
Im Vertrieb sind unterschiedliche Kalkulationsverfahren gebräuchlich, beispielsweise die:
Divisionskalkulation: Bei diesem Kalkulationsverfahren werden alle anfallenden Kosten zum Verhältnis der hergestellten Stückzahl gesetzt. Dieses Verfahren wird bei der Massenproduktion und nur bei Einproduktunternehmen eingesetzt. Äquivalenzziffernkalkulation: Dieses Verfahren ist eine Erweiterung der Divisionskalkulation. Es kann bei Gütern angewandt werden, die sich stark ähneln und ein konstantes Kostenverhältnis zueinander aufweisen. Dabei wird ein Referenzprodukt ausgewählt, das die Äquivalenzziffer 1 erhält. Die anderen Produkte erhalten entsprechend ihrem Kostenverhältnis geeignete Äquivalenz- ziffern.
Gängige Kalkulations- verfahren
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Mehrstufige Zuschlagskalkulation: Da diese Methode sowohl für die Serien- als auch die Einzelfertigung einsetzbar ist, ist sie weit verbreitet. Die Gemeinkosten werden hierbei in mehrere Teilbeträge aufgeteilt und mithilfe unterschiedlicher Zuschlagssätze auf die Kostenträger verteilt. Das Ziel ist eine möglichst gute Erfüllung des Verursachungs- bzw. Beanspruchungs- prinzips. Die Verrechnung der variablen Gemeinkosten anhand von Zuschlagssätzen ist jedoch problematisch, da die Kosten nur eingeschränkt verursachungsgerecht verteilt werden.
Prozesskostenkalkulation: Diese Kalku- lationsmethode entstand infolge des Gemeinkostenproblems. Denn bei hohen Fixkosten entsteht bei der Gemeinkostenverrechung mithilfe von Zuschlagssätzen ein falsches Bild der Kostenstrukturen. Hier werden die Gemeinkosten daher nicht prozentual verteilt, vielmehr werden die Kosten für einen Prozess ermittelt, um diese Kosten zu verrechnen. |
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Mit der Prozesskostenrechnung werden drei verschiedene Effekte erzielt:
1. Allokationseffekt: Die Gemeinkosten werden entsprechend der tatsächlichen Verursachung den Produkten zugeordnet. Einem Produkt werden damit nur die Prozesskosten zugeordnet, die es auch verursacht. 2. Komplexitätseffekt: Die Prozesskosten- kalkulation ermöglicht die Berücksichtigung von Komplexitätskosten. Ist die Produktion eines Produktes beispielsweise aufwendiger als bei einem Standardprodukt, werden die zusätzlichen Kosten nur dem höherwertigen Produkt zugeschlagen. 3. Degressionseffekt: Eine Degression (Verminderung) von Kosten kann beispielsweise bei größeren Bestellmengen zustande kommen, wenn nämlich die Bestellkosten von der georderten Stückzahl abhängig sind. Dieser Effekt wird in der Prozesskostenkalkulation ebenfalls berücksichtigt.
Effekte der Prozesskosten- rechnung
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Die Prozesskostenkalkulation ist generell nicht leicht in die Praxis umsetzbar. Insbesondere der Transfer der Prozesskostensätze in die Kalkulation ist diffizil, da es zum Beispiel schwierig ist, zu bestimmen, wie viele Beschaffungsvorgänge für ein bestimmtes Produkt anfallen und somit in der Kalkulation zu berücksichtigen sind.
Aufgrund der Kalkulation wird der im Vertrieb Verantwortliche einen Preis festlegen. Am einfachsten ist es hier, eine bestimmte Rendite auf die Selbstkosten aufzuschlagen. Hierbei bleibt jedoch der Kapitaleinsatz unberücksichtigt. Um diese Lücke zu schließen, kann eine Zielrendite unter Berücksichtigung des Anlagevermögens bestimmt werden.
Schwierigkeiten bei der Umsetzung in die Praxis
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Die Zielkostenrechnung
Die traditionellen Methoden der Preis- kalkulation gehen von den intern ange- fallenen Kosten aus und schließen dann auf einen Marktpreis, der eine bestimmte Rendite beinhaltet. Dabei bleibt jedoch offen, ob der erforderliche Marktpreis auch erzielbar ist. Mithilfe der Zielkostenrechnung (Target Costing) soll diese Problematik aus der Marktperspektive gelöst werden.
Die Zielkostenrechnung erfolgt in fünf Schritten:
Ermittlung des wahrscheinlichen Marktpreises
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Bei der Zielkostenrechnung wird davon ausgegangen, dass der Markt den Produktpreis bestimmt, wonach sich der Vertrieb auszurichten hat. Daher wird vor der Produkteinführung zuerst der wahr- scheinliche Marktpreis ermittelt. Parallel werden die möglichen Absatzmengen und die entsprechende Preis-Absatz-Kurve bestimmt. Die Sollkosten ergeben sich aus den mit dem Marktpreis erzielbaren Umsätzen und der Verringerung um die Zielrendite. Die zulässigen Sollkosten sind die Kosten, die am Markt maximal vertretbar sind, wenn das Produkt die Zielrendite erwirtschaften soll. Anschließend werden die zulässigen Sollkosten für die einzelnen Produktmerkmale bestimmt, indem die gesamten zulässigen Sollkosten auf die
Marktpreis halten, Gewinne erzielen
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einzelnen Produktmerkmale umgerechnet werden. Auf Grundlage von Erfahrungswerten und der vorhandenen Bedingungen im Unternehmen werden die tatsächlichen Istkosten geschätzt. Solange die prognostizierten Istkosten größer sind als die am Markt erzielbaren Sollkosten, wird eine Kostenoptimierung durchgeführt, damit der vorgegebene Marktpreis gehalten und Gewinne erwirtschaftet werden können.
Die Vertriebserfolgsrechnungen
Die Koordination der Vertriebsaktivitäten mit dem Ziel der Gewinnerzielung ist die Aufgabe der Vertriebsleitung. Dafür benötigt die Vertriebsleitung verschiedene Informationen. Das Verkaufsergebnis wird mit der Kostenträgerrechnung ermittelt. Hierbei fließen die Kosten einer Periode (Quartal, Halbjahr, Jahr) in die Rechnung ein. Die Kostenträgerzeitrechnung stellt Umsätze und die damit verbundenen Kosten innerhalb einer bestimmten Periode gegen-
Die Vertriebsleitung koordiniert die Vertriebs- aktivitäten
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über. Dafür werden die gesamten Kosten von der Forschung über die Produktion bis zum Vertrieb berücksichtigt.
Alternative Methoden zur Ermittlung des Betriebsergebnisses sind das Umsatzkosten- und Gesamtkostenverfahren. Das Umsatzkostenverfahren berücksichtigt nur die Kosten der verkauften Produkte, während das Gesamtkostenverfahren die gesamten Kosten der produzierten Kosten einbezieht.
Beim Umsatzkostenverfahren werden die Umsatzerlöse um Erlösschmälerungen (Rabatte, Boni) bereinigt, das Resultat sind die Nettoerlöse einer Periode. Hiervon werden die variablen Selbstkosten der verkauften Produkte subtrahiert, das Resultat ist der Deckungsbeitrag für die Periode. Von diesem Betrag werden die Fixkosten abgezogen – als Gesamtergebnis steht ein Betriebgewinn oder -verlust. Diese sogenannte einstufige Deckungs- beitragsrechnung hält jedoch oft zu wenige
Methoden zur Ermittlung des Betriebs- ergebnisses
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Informationen für unternehmerische Entscheidungen bereit. Deshalb wird versucht, durch die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung mehr Transparenz über den Bereich der Fixkosten zu erhalten.
Fixkosten können unter Umständen nicht dem einzelnen Produkt oder einem bestimmten Kunden zugeordnet werden, oftmals jedoch einer Produkt- oder Kundengruppe. Dieser Grundsatz der relativen Einzelkosten gilt vor allem für die Vertriebskosten.
Aus den relativen Einzelkosten können unterschiedliche Gliederungskriterien für die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung abgeleitet werden, bspw. der Deckungsbeitrag pro:
Gliederungs- kriterien für die mehrstufige Deckungsbeitrags- rechnung
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Die Informationen aus dem Vertriebsinformations- und Kostenrech- nungssystem bilden die Grundlage für die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung. Doch sind einige vorbereitende Schritte erforderlich, bevor eine Gliederung nach den genannten Kriterien erfolgen kann:
Vorbereitende Schritte
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Die zeitliche Abgrenzung der fixen Kosten bildet die Basis für die Aufspaltung der Fixkosten. Hierfür muss eine Rechnungs- periode festgelegt werden. Der zweite Schritt ist wesentlich aufwendiger: Der Vertrieb muss in hierarchische Ebenen unterteilt werden, die dem Rechnungszweck entsprechen. Die Ebenen müssen mit den späteren Gliederungsebenen überein- stimmen, denn nur so können die erforderlichen Schlüssel bei der Kostenerfassung vergeben werden. Als Gliederungsebenen für den Vertrieb sind Regionen, Kunden und Produkte gebräuchlich.
Vertrieb in hierarchische Ebenen unterteilen
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PRAXISTIPP
Zwar ist es erstrebenswert, eine möglichst tiefe Gliederung vorzunehmen, um so die relativen Einzelkosten möglichst genau bestimmen zu können, doch ab einer bestimmten Gliederungstiefe stehen Aufwand und Nutzen in keiner vernünftigen Relation zueinander. Die optimale Gliederungstiefe muss daher für den Einzelfall bestimmt werden. Die Fixkosten werden aufgrund der hierarchischen Struktur aufgeteilt. Dabei wird mit der untersten Hierarchieebene (Kunde oder Produkt) begonnen, um diesen die Einzelkosten zuzuordnen. Dies wird für alle Ebenen praktiziert. – Abschließend erfolgt die Berechnung des Deckungsbeitrags für die einzelnen Hierarchiestufen nach folgendem Schema:
Aufteilung der Fixkosten
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Bruttoumsatzerlöse
- Erlösschmälerungen = Nettoumsatzerlöse - variable Selbstkosten = Deckungsbeitrag I - Fixkosten der Hierarchiestufe I = Deckungsbeitrag II - Fixkosten der Hierarchiestufe II = Deckungsbeitrag III Der Deckungsbeitrag I deckt alle Fixkosten, die unabhängig von der Produktion eines Produkts über alle Hierarchiestufen anfallen. Der Deckungsbeitrag II deckt alle Fixkosten, die nicht der Hierarchiestufe I als relative Einzelkosten zugeordnet werden können. Der Deckungsbeitrag III deckt alle Fixkosten, die weder der Hierarchiestufe I noch der Hierarchiestufe II als relative Einzelkosten zugeordnet werden können. |
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Die mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung ist eine rein ökonomische Betrachtung. Für alle Vertriebsentscheidungen sind jedoch zusätzlich weitere Faktoren relevant, die nicht zwangsläufig ökonomischer Art sind. Zudem arbeitet die Deckungsbeitrags- rechnung mit Daten aus der Vergangenheit oder Gegenwart, weshalb die Resultate für langfristige Entscheidungen keine fundierte Grundlage bilden.
Die Gewinnschwellenanalyse
Auch nicht-ökonomische Faktoren relevant
Mittels der Gewinnschwellenanalyse (Break-even-Analyse) sollen die Auswirkungen von Mengen- und Preisänderungen auf den Umsatz, die Kosten und den Gewinn genauer untersucht werden. Hierbei stehen drei Fragen im Vordergrund:
Auswirkungen von Mengen- und Preisänderungen auf den Umsatz
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Die grundsätzliche Berechnung der Gewinnschwellenanalyse basiert auf der folgenden Formel, mit der errechnet wird, wie viele Stück eines Produktes verkauft werden muss, um die Kosten zu decken: x = Fixkosten / (Preis - variable Kosten pro Stück) Geht es darum, die Auswirkungen von Preisänderungen zu untersuchen, wird folgende Formel verwendet: x * (neuer Preis - variable Kosten pro Stück) = x * (alter Preis - variable Kosten pro Stück) Mit dieser Rechnung kann der Vertrieb die unterschiedlichen Szenarien der Auswir- kungen einer Preisänderung durchspielen. |
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Das operative Vertriebscontrolling kann schließlich auch Lücken zwischen Soll und Ist aufzeigen und Strategien zur Optimierung der Situation vorschlagen.
Abweichungsanalyse
Im Vertrieb zeigt sich immer wieder, dass Planungen von der Realität abweichen. Eine Aufgabe des Vertriebs ist es daher, die Ursachen für Abweichungen zwischen Ist und Soll aufzudecken und schließlich Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Der Vertrieb ist dabei für Abweichungen auf der Leistungsseite verantwortlich, diese Abweichungen werden durch die Abweichungsanalyse untersucht. Die Vorgehensweise besteht aus drei Schritten:
1. Berechnung der Abweichungen anhand eines Soll-Ist-Vergleichs Nach dem Verursacherprinzip werden die Abweichungen in den Kostenstellen
Gegenmaßnahmen für Abweichungen entwickeln
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ermittelt. Die Abweichungen werden je nach Kostenart und Kostenträger berechnet, soweit das ökonomisch sinnvoll ist. In der Praxis lassen sich die einzelnen Abweichungen oft jedoch nicht eindeutig zuweisen. In diesem Fall ist es schwierig, wirkungsvolle Gegenmaßnahmen zu entwickeln.
Grundsätzlich entsteht eine Abweichung immer dann, wenn sich das Ist vom Soll unterscheidet. Also wird zuerst die Gesamtabweichung errechnet. Dabei werden zunächst alle Ursachen in einer Zahl zusammengefasst: Gesamtabweichung = Istdeckungsbeitrag - Solldeckungsbeitrag Die Gesamtabweichung wird dabei meist in eine Mengen- und eine Preisabweichung aufgespaltet: Gesamtabweichung = Mengenabweichung + Preisabweichung + Sekundärabweichung |
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Die Sekundärabweichung ergibt sich aus Abweichungsüberschneidungen, die durch die Verknüpfung von Mengen- und Preis- änderungen entstehen. Ein praktikables Konzept, um die Sekundärabweichungen auf die Primärabweichungen, also den Mengen- und Preisabweichungen, zu verteilen, ist die kumulative Abweichungsverrechnung. Dabei wird die Sekundärabweichung dem zuerst abgespalteten Teil zugeordnet.
2. Analyse der Abweichungen hinsichtlich der Ursachen und der Verantwortlichen An dieser Stelle folgt eine Analyse, ob und welcher Vertriebsmitarbeiter für die Abweichungen verantwortlich ist. Dabei wird bspw. untersucht:
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Ursachen dieser Art sind von den Vertriebsmitarbeitern zu verantworten. 3. Ergreifen von angemessenen Maßnahmen Die vornehmliche Aufgabe der Vertriebsleitung ist es nun, den ermittelten Ursachen mit geeigneten Maßnahmen entgegenzutreten. Hierbei bieten sich folgende grundsätzliche Maßnahmen an: Fahrlässig oder absichtlich falsche Planung: Ankündigung von Einschnitten beim Budget im Wiederholungsfall. Dem verantwortlichen |
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Mitarbeiter muss klar verdeutlicht werden, dass sein Handeln nicht geduldet wird. Die Ursachen für die Abweichungen müssen jedoch eindeutig auf den Mitarbeiter zurückzuführen sein.
Fehlende Verkaufsförderungsmaßnahmen oder zu wenig Kundenbesuche: Die Ursachen sind Nachlässigkeiten bei der Kundenbetreuung oder Überlastung. Führen Sie regelmäßig Mitarbeitergespräche, um Ihre Zielsetzungen und die daraus resultierenden Aufgaben für den Einzelnen zu verdeutlichen. Werden Ihre Vorgaben nicht oder unzureichend erfüllt, ist es erforderlich, Häufigkeit und Tiefe von Kontrollen zu erhöhen. Gewährung überhöhter Rabatte: Eine Ursache ist hier oft ein mangelndes Verhandlungsgeschick der Mitarbeiter. Hier bietet sich zunächst an, alle Rabatte einer Prüfung zu unterziehen. Die Mitarbeiter sollten geschult und auf die überhöhten Rabatte hingewiesen werden.
Regelmäßige Mitarbeiter- gespräche verdeutlichen Zielsetzungen
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Abgesprungene Kunden: Hier ist das beste Instrument, grundsätzlich schon prophylaktisch einzugreifen, also bevor ein Kunde abspringt. Etablieren Sie ein umfassendes Kundenbeziehungs- management, um Gründe für eine Aufkündigung der Zusammenarbeit frühzeitig zu lokalisieren und rasch Gegenmaßnahmen ergreifen zu können.
Kundenbeziehungs- management etablieren
PRAXISTIPPVertriebmitarbeiter mit direktem Kundenkontakt benötigen viel kommunikatives Geschick und Erfahrung im Führen von Preisverhandlungen. In diesen Bereichen sind ggf. Schulungen erforderlich. |
über das Produkt
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