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Das PMP®-Examen: Beschaffungsmanagement in Projekten
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Die Vertragsarten sowie die relevanten Prozesse aus dem Bereich Beschaffungsmanagement in Projekten werden in diesem expertBook sehr prägnant beschrieben. Dies umfasst alle Prozesse für den Kauf oder den Erwerb der Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse, die von außerhalb des Projektteams für die Ausführung der Arbeit gebraucht werden.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Das PMP®-Examen: Beschaffungs- management in ProjektenGerade für deutschsprachige Prüfungs- teilnehmer, die sich nicht täglich mit dem Thema Vertragsrecht beschäftigen, erfordert das Beschaffungsmanagement in Projekten viel Vorbereitungsarbeit. Denn die von PMI beschriebenen Prozesse orientieren sich am US-amerikanischen Vertragsrecht, welches sich stark von den Regelungen im deutschsprachigen Raum unterscheidet. Die
Die Prozesse orientieren sich am US-amerikanischen Vertragsrecht
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Prüfungsfragen sind jedoch dann nicht schwierig zu beantworten, wenn Sie die im „PMBOK Guide“ beschriebenen Vertrags- arten lernen.
Das Beschaffungsmanagement in Projekten umfasst die Prozesse für den Kauf oder den Erwerb der Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse, die von außerhalb des Projektteams für die Ausführung der Arbeit gebraucht werden. Prozesse des Beschaffungs- managements
Nachfolgend werden sechs Prozesse des Beschaffungsmanagements näher erläutert:
Planen der Einkäufe und Beschaffungen: Hier geht es zunächst darum, ob Produkte oder Dienstleistungen von außerhalb des Projektteams erworben werden müssen. Nur wenn dies erforderlich ist, werden die anschließenden Prozessschritte durch- laufen.
So läuft die Beschaffung der Ressourcen von außerhalb ab
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Planen des Vertragswesens: An dieser Stelle werden die Anforderungen an das Produkt/die Dienstleistung erfasst und dokumentiert. Zudem werden potenzielle Verkäufer ermittelt.
Lieferantenanfragen: Nun folgt das Ein- holen von Kostenvoranschlägen und Angeboten. Lieferantenauswahl: Dieser Schritt befasst sich mit der Prüfung von Angeboten, der Auswahl von potenziellen Verkäufern und das Aushandeln von Verträgen mit den Verkäufern. Vertragsabwicklung: Hier wird die Bezie- hung zwischen Käufer und Verkäufer darauf- hin überprüft, welche Leistungen der Ver- käufer erbringt oder erbracht hat. Zudem wird entschieden, ob Korrekturmaßnahmen erforderlich sind, die dann ggf. eingeleitet werden, um eine Grundlage für die künftige Beziehung zum Verkäufer zu schaffen. |
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Dies beinhaltet auch die Organisation vertraglicher Änderungen zu einem externen Käufer des Projektes.
Vertragsbeendigung: Gemeint ist die Abwicklung aller Verträge bis hin zum vollständigen Abschluss. PRAXISTIPPBei der Beantwortung der Prüfungsfragen ist die Perspektive entscheidend: Wenn es nicht ausdrücklich anders benannt wird, gilt die Perspektive des Käufers. |
Grundlagen des Vertragsmanagements
Ein Vertrag ist gekennzeichnet durch die übereinstimmende Willenserklärung von mindestens zwei Parteien und umfasst damit ein Angebot und die Annahme des Angebots. Ein Vertrag ist an keine bestimmte Form gebunden und kann auch mündlich geschlossen werden, was im Geschäftsleben bekanntlich eher eine Seltenheit darstellt.
In der Regel umfasst ein Vertrag:
Merkmale eines Vertrags
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Ein Vertrag sollte erst erstellt werden, wenn ein Projektmanager dem Projekt zugeordnet wurde. Der Projektmanager hat dabei folgende Verantwortlichkeiten:
Planen der Einkäufe und Beschaffungen
Bereits vor Vertragserstellung einen Projektmanager festlegen
Die Planung der für das Projekt notwendigen Einkäufe und Beschaffungen wird im Rahmen der Planung des Inhalts und Umfangs durchgeführt und erfolgt in mehreren Schritten:
Wie bereits erwähnt, wird zunächst geklärt, ob für das Projekt überhaupt Produkte oder
Mehrere Schritte zur genauen Planung nötig
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Dienstleistungen von außerhalb des Projektteams benötigt werden. Ist dies nicht der Fall, ist damit der Prozess beendet. Alle weiteren Prozesse werden dann selbstverständlich nicht durchgeführt. Werden jedoch Produkte oder Dienstleistungen von außerhalb des Projektteams benötigt, muss zunächst geklärt werden, ob diese gekauft oder selbst erstellt werden. Fällt die Entscheidung für kaufen, folgt als nächster Schritt die Auswahl der Vertragsform.
Kaufen oder selbst erstellen?
Der Bedarf eines Projektes kann intern abgedeckt oder von externer Stelle angeschafft werden. Doch gibt es auch einen Zwischenzustand der beiden Möglichkeiten. Laut PMI müssen sowohl die direkten Anschaffungskosten als auch die indirekten Kosten des Beschaffungs- managements berücksichtigt werden, da Kostenvorteile bei der Anschaffung durch
Gründe für und gegen eine Anschaffung
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indirekte Kosten wieder aufgehoben werden können.
Ein wichtiger Grund, der für eine Anschaffung spricht, ist die Risiko- reduzierung. Gegen eine Anschaffung – und damit für die eigene Erstellung – sprechen jedoch folgende Gründe:
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Vertragsauswahl
Weil die Wahl der Vertragsart mit erheblichen Konsequenzen verbunden ist, müssen die verschiedenen Vertragstypen und ihre jeweiligen Besonderheiten bekannt sein. Das übergeordnete Ziel der Vertragsauswahl ist immer, die Risiken zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ausgewogen zu verteilen und den optimalen Anreiz für eine effiziente Leistung des Lieferanten zu gewährleisten.
Faktoren für die Auswahl des Vertragstyps:
Risiken ausgewogen verteilen
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Vertragstypen
Die unterschiedlichen Vertragstypen können grundsätzlich in drei Gruppen eingeteilt werden:
1. Kostenerstattungsverträge: Bei dieser Vertragsform werden die tatsächlichen Kosten an den Auftragnehmer erstattet. Kostenerstattungsverträge können zusätz- lich Anreize für die Erfüllung oder das Übertreffen von definierten Projektzielen (bspw. Terminvorgaben) enthalten. Kostenerstattungsverträge kommen in den folgenden Formen vor:
Gruppen der Vertragstypen
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2. Verträge auf Zeit- und Materialbasis: Diese Verträge enthalten sowohl Elemente von Kostenerstattungsverträgen als auch von Festpreisverträgen; sie ähneln den Kostenerstattungsverträgen insofern, dass der Gesamtwert zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses noch nicht feststeht. Sie können aber auch Festpreisverträgen |
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ähneln, wenn Stückpreise vereinbart und Vergütungssätze pro Zeiteinheit und Materialaufwand abgerechnet werden.
3. Festpreisverträge: Diese Vertragform wird global am häufigsten angewandt, sie beruht auf einen festen Gesamtpreis für ein genau definiertes Produkt. Je weniger genau das Produkt definiert ist, umso größer das Risiko für Auftragnehmer und Auf- traggeber. Festpreisverträge können auch Anreize für das Erreichen oder Übertreffen bestimmter Projektziele enthalten. |
PRAXISTIPPIn der Prüfung werden bestimmte Situationen geschildert, anschließend wird die Frage nach den unter den gegebenen Umständen empfehlens- werten Vertragstyp gestellt. Die Vor- und Nachteile der Vertragstypen sollten daher alle Teilnehmer kennen. |
Planen des Vertragswesens
Nachdem über den Vertragstyp entschieden wurde, werden die Ausschreibungs- unterlagen zusammengestellt. Diese werden vom Auftraggeber für den Auftragnehmer erstellt und erhalten die gestellten Anforderungen und dienen der Angebotseinholung.
Ausschreibungsunterlagen:
So stellen Sie Ausschreibungs- unterlagen zusammen
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Ausschreibungsunterlagen enthalten damit bereits wesentliche Punkte des späteren Vertrages. Der Auftragnehmer hat jedoch die Möglichkeit, Änderungsvorschläge zu unterbreiten.
PRAXISTIPPFalls Sie die Prüfung auf Deutsch durchführen, empfiehlt es sich, insbesondere bei Fragen zur Beschaffung im Originaltext die englischsprachigen Begriffe nachzuschlagen, da oft keine genormten deutschen Übersetzungen vorhanden sind.Je nach Art und Umfang der Ausschreibung und dem gewählten Vertragstyp sind die Ausschreibungsunterlagen unterschiedlich ausgeprägt:
Unterschiede je nach Vertragstyp
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Request for Proposal (RFP): Angefragt wird ein detailliertes Angebot; wird angewendet, wenn die Leistung nicht standardisiert oder wenig komplex ist.
Invitation for Bid (IFB): Angefragt wird ein Festpreis für die gesamte Leistung; Voraussetzung ist, dass die Leistung genau definiert werden kann; meist erhält der Auftragnehmer, der den niedrigsten Preis anbietet, den Zuschlag. Request for Quotation (RFQ): angefragt wird ein Preis pro Stunde, pro Einheit usw.; gebräuchlich bei üblichen Handelsartikeln mit relativ geringem Geldwert. Nach Fertigstellung der Ausschreibungs- unterlagen werden die potenziellen Lieferanten angefragt. |
Kriterien für die Lieferanten- auswahl
Für die Beurteilung und Auswahl von Lieferanten stehen mehrere (miteinander kombinierbare) Varianten zur Verfügung. Das Ziel ist eine Auswahl nach streng objektiven Kriterien:
Gewichtungssystem: Hierbei werden die Angebote aller Anbieter nach festgelegten Kriterien wie Preis, Erfahrung, Qualifikation, Liefertermin usw. gewichtet. Rasterverfahren: Alle Angebote, welche die Mindestanforderungen nicht erfüllen, werden aussortiert. Unabhängige Kostenschätzung: Die Preise der Anbieter werden mit einer internen Kostenschätzung verglichen. Diese Schätzung kann auch von einem externen Berater erstellt werden. Damit soll sichergestellt werden, dass die angebotenen Preise angemessen sind.
Auswahl erfolgt nach objektiven Kriterien
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Beurteilung der Erfahrung: Die Anbieter werden nach bisherigen Erfahrungen mit ihnen als Lieferanten beurteilt.
Nur wenn es für ein Produkt nur einen Anbieter gibt oder das Projekt unter extremem Termindruck steht und ein Auswahlverfahren zu viel Zeit beanspruchen würde oder wenn gewährleistet ist, dass ein Anbieter ein günstiges Angebot abgeben wird, kann auf ein Auswahlverfahren verzichtet werden. Vertragsverhandlungen
In der Prüfung werden oftmals Fragen zu Vertragsverhandlungen und -taktiken gestellt. Wichtige Punkte dabei betreffen die Merkmale von Vertragsverhandlungen:
Merkmale von Vertragsverhandlungen
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Verhandlungen haben immer zwei Ziele: Ein faires und angemessenes Ergebnis zu erreichen und eine gute Beziehung zum Verhandlungspartner zu entwickeln (bzw. diese zu erhalten). Ablauf einer Verhandlung
Obwohl der Verlauf einer Verhandlung von vielen Faktoren abhängt, lassen sich grundsätzlich fünf Phasen unterscheiden:
Fünf Phasen einer Verhandlung
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Eröffnung: „Warmwerden“ mit den Gesprächspartnern, Vertrauensatmosphäre aufbauen, Interessen des Verhandlungs- partners erkennen
Problemanalyse: Vorstellung der Zielsetzungen, Erkennen von Stärken und Schwächen des Verhandlungspartners, eigene Interessen und die Interessen des Verhandlungspartners miteinander abgleichen Problemlösung: Gemeinsamkeiten herausarbeiten, Meinungsunterschiede erkennen und Kompromiss finden Abschluss: Ergebnisse zusammenfassen und Punkte festhalten, bei denen eine Einigung erzielt wurde Vereinbarung: Dokumentation der Vereinbarungen und ggf. rechtlich bindender Abschluss durch Vertragsunterzeichnung |
Vertragsabwicklung
Der Prozess Vertragsabwicklung stellt sicher, dass die Leistung des Auftragnehmers den vertraglichen Anforderungen entspricht. Die Vertragsauslegung spielt dabei eine besondere Rolle, beachten Sie daher:
Eine besondere Rolle spielt die Vertragsauslegung
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Änderungssteuerungssysteme für Verträge
Während der Durchführung eines Projektes können Änderungen erforderlich werden. Diese werden mithilfe des Änderungs- steuerungssystems für Verträge gehand- habt. Dabei gilt:
So werden erforderliche Änderungen gehandhabt
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Vertragsbeendigung
Nach der Vertragserfüllung wird als abschließender Prozess die Vertrags- beendigung durchgeführt. Dieser Prozess besteht aus zwei wesentlichen Punkten:
Zwei entscheidende Punkte des abschließenden Prozesses
Der Vertragsabschluss wird stets vor dem administrativen Abschluss durchgeführt. Die Ergebnisse fließen in den administrativen Abschluss ein. Ein administrativer Abschluss wird im Projekt mehrfach durchgeführt, nämlich für jede Phase und
Ein administrativer Abschluss wird für jede Phase durchgeführt
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am Projektende. Der Vertragsabschluss wird pro Vertrag nur einmal durchgeführt. Eine exakte und einheitliche Übersetzung der englischsprachigen Begriffe aus dem PMBOK Guide finden Sie im Project Management Dictionary unter dem Link Project Management Dictionary. |
über das Produkt
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