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Das PMP®-Examen: Risikomanagement in Projekten
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Ein Projektrisiko ist nach dem „PMBOK Guide“ ein unsicheres Ergebnis, dessen Eintreten eine positive oder negative Auswirkung auf ein Projektziel hat. Risiken können somit Bedrohungen sein, aber auch Chancen darstellen. Das heißt, ein Risiko kann positiv oder negativ sein. Mit diesem expertBook erhalten Sie einen fundierten Einblick in die prüfungsrelevanten Themen aus dem Bereich Risikomanagement in Projekten.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Das PMP®-Examen: Risikomanagement in ProjektenDie Identifizierung, Analyse und das Beherr- schen von Risiken sind die Themengebiete des Risikomanagements. Bei der Prüfungs- vorbereitung zum Thema Risikomanage- ment empfiehlt es sich, den zugehörigen Prozessen ebenfalls große Aufmerksamkeit zu widmen. Von grundsätzlicher Bedeutung ist, dass die Definition der Begriffe Chance und Risiko im Projektmanagement nicht mit dem umgangssprachlichen Gebrauch gleichzusetzen ist.
Das Risikomanagement als kontinuierlichen Prozess begreifen
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Ein Projektrisiko ist nach dem „PMBOK Guide“ ein unsicheres Ergebnis, dessen Eintreten eine positive oder negative Auswirkung auf ein Projektziel hat. Risiken können somit Bedrohungen sein, aber auch Chancen darstellen. Das heißt, ein Risiko kann positiv oder negativ sein.
Prozesse des Risikomanage- ments
Risiken können Bedrohung aber auch Chance darstellen
Die Prozesse des Risikomanagements bauen aufeinander auf und sind im Einzelnen:
Risikomanagementplanung: grundsätzliche Beschreibung des Ansatzes für das Risikomanagement im Projekt Risikoidentifizierung: Lokalisierung der relevanten Risiken Qualitative Risikoanalyse: Klassifizierung der Risiken in Kategorien wie „gering“, „mittel“ und „groß“
Prozesse an die Anforderungen des jeweiligen Projekts anpassen
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Quantitative Risikoanalyse: Klassifizierung der Risiken in Größenordnungen (bspw. in Prozent oder Geldwert)
Risikobewältigungsplan: Entwicklung von Maßnahmen, um Bedrohungen zu minimieren und Chancen zu fördern Risikoüberwachung und -steuerung: Bewertung, Überwachung und Steuerung der gesamten Prozesskette Risiko und Risikomanagement
Mit Risikomanagement ist ein systematischer Prozess der Identifizierung, Analyse und Reaktion auf Projektrisiken gemeint. Die Wahrscheinlichkeit des Eintretens und der Auswirkungen positiver Ereignisse wird dabei maximiert, die Wahrscheinlichkeit des Eintretens und der Auswirkungen negativer Ereignisse minimiert.
Risiken transparent machen
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Ein Risiko ist damit ein Ereignis, das mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit eintritt und positive und/oder negative Konsequenzen zur Folge hat. Ein Problem ist im Gegensatz dazu ein Ereignis, das bereits eingetreten ist und bereits negative Auswirkungen verursacht hat. Probleme werden zwar behandelt, gehören jedoch nicht zum Risikomanagement.
Eine Unsicherheit hat keine Auswirkungen auf die Projektziele. Risiken sind damit ein Spezialfall von Unsicherheiten.
Zur Verdeutlichung der korrekten Verwendung des Begriffs Risiko: In einem Unternehmen werden Aufgabengebiete neu verteilt. Es wäre nicht korrekt zu sagen: „Diese Umstrukturierung ist ein Risiko.“ Da die Umstrukturierung bereits beschlossen ist, kann sie kein Risiko sein. Das Risiko besteht vielmehr in der Unsicherheit der Auswirkungen auf ein Projekt infolge dieser Umstrukturierung.
So verwenden Sie den Begriff Risiko korrekt
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Ein Risiko besteht damit aus folgenden Aspekten:
Grundsätzlich gilt: Zu Beginn eines Projektes sind die Anzahl der Risiken größer als gegen Ende, und ihre Auswirkungen sind – wenn sie eintreten – zu Beginn größer als zu einem späteren Zeitpunkt. Eine Risikobetrachtung stellt immer Fragen zu folgenden Punkten:
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PRAXISTIPP
Merken Sie sich für die Prüfung, dass die Risiken und definierten Maßnahmen regelmäßig überprüft werden müssen. Stakeholder und Risikomanagement
Die Risikobereitschaft in einem Projekt ist zu einem großen Teil an die Risikobereitschaft der Stakeholder gekoppelt. Der Umgang mit Risiken wird zudem stark durch den Auftraggeber beeinflusst. Weicht die Auffassung des Auftraggebers über den Umgang mit Risiken von der des Projektleiters ab, kann auch diese Situation ein Risiko darstellen.
Einteilung der Risikofreudigkeit in Typen: Risikoaverse Stakeholder zeigen selbst dann wenig Bereitschaft, Risiken einzugehen, wenn die Risiken sogar notwendig sind.
Bewusster Umgang mit Risiko
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Risikoignorante Stakeholder akzeptieren die Risiken und schenken der Risikokontrolle wenig Beachtung.
Risikopenible Stakeholder sind wenig risikobereit, wollen die Kontrolle behalten und keine Überraschungen erleben. Risikobewusste Stakeholder schätzen die Risiken realistisch ein und ergreifen bei Bedarf geeignete Maßnahmen zur Abwendung von Bedrohungen.
Risiken können auch mithilfe des Risikostrukturplans kategorisiert werden. Hierbei werden Hauptrisikokategorien in feinere Unterkategorien unterteilt, die – falls erforderlich – nochmals untergliedert werden können. Aus dieser systematischen Zuordnung von Risikoquellen zu den bekannten Risiken lassen sich statistische Rückschlüsse auf das Risikoportfolio ableiten, was für die Maßnahmenplanung relevant ist.
Risikoquellen systematisch zuordnen
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Risiken können ebenfalls nach ihrem Bekanntheitsgrad unterteilt werden:
Bekannte Risiken: Identifizierte Risiken, deren Auswirkungen zum Zeitpunkt der Analyse definiert werden können. Unbekannte Risiken: Identifizierte Risiken, deren Auswirkungen jedoch unvorhersehbar sind. Für diese Risiken sollten Sicherheitsreserven zurückgestellt werden. Unbekannte unbekannte Risiken: Die im Original „Unknow Unkowns“ genannten Risiken sind noch nicht identifiziert und können das Projekt also unerwartet treffen. Die Risiken sind also nicht bekannt, demnach können auch ihre Auswirkungen nicht abgeschätzt werden. Insbesondere für diese Risiken sollten Sicherheitsreserven gebildet werden. Das Ausmaß der Sicherheitsreserven hängt vom Projekt und von den Erfahrungswerten ab. |
Risikomanagementplanung
Der Risikomanagementplan enthält Überlegungen dazu, wie die Risikomanagementaktivitäten im speziellen Projekt prinzipiell geplant werden und sollte folgende Punkte umfassen:
Der Risikomanagementplan wird in einer frühen Projektphase erstellt und im Projektverlauf immer detaillierter.
Inhalte des Risikomanagement- plans
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PRAXISTIPP
Der Risikomanagementplan ist ein sogenannter Metaplan und enthält daher keine konkreten Hinweise, wie mit den identifizierten Risiken umgegangen wird. Risikoidentifizierung
Bei der Risikoidentifizierung geht es darum festzustellen, welche Risiken das Projekt beeinflussen können, und um eine Dokumentation der Eigenschaften dieser Risiken. Einer der wichtigsten Punkte der Risikoidentifizierung ist es, die Risiken namentlich zu identifizieren (ohne sie dabei quantitativ oder qualitativ zu bewerten). Die meisten Risiken werden meist zwar am Anfang des Projektes im Rahmen der Planungsprozesse identifiziert, doch wird die Risikoidentifizierung mehrfach und während aller nachfolgenden Projektphasen durchgeführt.
Dokumentieren Sie die Eigenschaften der identifizierten Risiken
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Für die Risikoidentifizierung werden unterschiedliche Verfahren und Instrumente eingesetzt, bspw.:
PRAXISTIPPEin verbreitetes Instrument der Risikoanalyse ist die SWOT-Analyse mit der Stärken und Schwächen aufgedeckt und somit Risiken und Risikoauslöser identifiziert werden. |
Qualitative Risikoanalyse
Die qualitative Risikoanalyse ist ein Prozess der Bewertung von Auswirkungen und der Wahrscheinlichkeit identifizierter Risiken. Diese Bewertung wird mittels sogenannter Qualitäten durchgeführt, die eine zwar nur grobe, jedoch schnelle Einordnung über das Eintreten und den Auswirkungen von Risiken ermöglicht.
Kernpunkte:
Auswirkungen und Wahrscheinlichkeit der erkannten Risiken
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Bei der quantitativen Risikoanalyse wird jedem Risiko zunächst eine Qualität der Eintrittswahrscheinlichkeit zugeordnet. Diese Qualitäten können entweder numerisch oder mithilfe von Beschreibungen wie bspw. unwahrscheinlich, gering, mittel, hoch, sehr hoch beschrieben werden. Anschließend erhält das Risiko eine Qualität des Auswirkungsgrades. Auch hierbei können Ziffern oder Beschreibungen gewählt werden. Ein gängiges Problem stellt die subjektive Einordnung eines Risikos anhand der beschriebenen Qualitäten dar. Denn es ist nicht genau definiert, was bspw. „hoch“ oder „gering“ genau besagt.
Wurde den Bewertungen eine Ziffer zugeordnet, entsteht daraus folgende Formel: Bewertung = Eintrittswahrscheinlichkeit * Auswirkung.
Subjektive Einordnung problematisch
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Das so bewertete Risikoregister wird dann in eine Matrix übertragen, die einen guten Überblick über die Chancen und Bedrohungen eines Projektes bietet.
Quantitative Risikoanalyse
Der Zweck einer quantitativen Risikoanalyse ist eine numerische Analyse der Wahrscheinlichkeit eines jeden Risikos und seiner Auswirkungen auf die Projektziele sowie hinsichtlich des gesamten Projektrisikos.
Kernpunkte:
Entscheidungsbasis für das weitere Vorgehen
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Vorteil: Das Ergebnis eignet sich gut als Entscheidungsbasis für das weitere Vorgehen. Nachteil: Die Erhebung ist sehr aufwendig, kostenintensiv und unter Umständen nur scheinbar aussagekräftiger als die qualitative Risikoanalyse. |
Errechnung der RisikowerteDer Risikoeintritt wird in drei Schritten ermittelt:
Die eingesetzten Verfahren sind:
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Planung zur Risikobewältigung
Mit diesem Prozess werden Alternativen entwickelt und Maßnahmen bestimmt, mit denen die Chancen für die Projektziele erhöht und die Gefahren reduziert werden.
Kernpunkte:
Chancen erhöhen, Gefahren reduzieren
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Für jedes negative und jedes positive Risiko bestehen vier Varianten, mit denen auf das Risiko reagiert wird: Negatives Risiko: 1. Vermeiden – die Gefahr, dass dieses auftritt, wird gebannt. 2. Übertragen – das Risiko wird an eine andere Partei übergeben. 3. Mindern – die Wahrscheinlichkeit des Eintritts und/oder die Intensität der Auswirkungen wird vermindert. 4. Akzeptieren – es wird bewusst die Entscheidung getroffen, das Risiko einzugehen. |
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Positives Risiko:
1. Ausnutzen – die Chance wird ausgenutzt und muss eintreten. 2. Teilung – die Chance wird an eine dritte Partei übertragen, die in der Lage ist, die Chance besser zu nutzen. 3. Verbesserung – die Wahrscheinlichkeit des Eintritts und/oder die Intensität der Auswirkungen werden erhöht. 4. Akzeptieren – es wird bewusst die Entscheidung getroffen, das Risiko einzugehen. PRAXISTIPPRisiken zu akzeptieren ist etwas anderes als sie zu ignorieren: Akzeptierte Risiken sind bekannt und es wird regelmäßig überprüft, ob sie weiter- hin akzeptiert werden können oder ob eine Antwortstrategie erforderlich ist. Ignorierte Risiken werden hingegen nicht verfolgt. |
Risikoüberwachung und -steuerung
Die Risikoüberwachung und -steuerung soll die Wirksamkeit der Maßnahmen zur Risikobewältigung kontrollieren. Dabei werden folgende Fragen beantwortet:
Kontrolle der Wirksamkeit der Maßnahmen
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Eine exakte und einheitliche Übersetzung der englischsprachigen Begriffe aus dem PMBOK Guide finden Sie im Project Management Dictionary unter dem Link Project Management Dictionary.
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über das Produkt
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