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Der Nutzen des Key-Account-Managements
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Sehr häufige Fragen im Zusammenhang mit dem Key-Account-Management sind, welche Gründe überhaupt dafür sprechen, im eigenen Unternehmen ein Key-Account-Management einzuführen, und welchen Nutzen es sowohl für den Kunden als auch für das eigene Unternehmen hat. Sie erfahren außerdem, welche konkreten strategischen Zielsetzungen mit einem Key-Account-Management einhergehen.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Der Nutzen des Key-Account-ManagementsKey-Accounts sind die Schlüsselkunden eines Unternehmens. Das Key-Account-Management (KAM) entwickelt sich immer mehr zur unverzichtbaren Maßnahme zur Sicherung des Unternehmenserfolgs und zur Weiterentwicklung des Unternehmens. Key-Account-Manager betreuen einerseits Schlüsselkunden und andererseits auch solche Kunden, die im Rahmen der Marketingstrategie als Zielkunden definiert wurden, um beispielsweise neue Märkte zu erschließen.
Unternehmenserfolg sichern und Wachstum in den Märkten erzielen
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Wichtige Fragen zum KAM sind zunächst jedoch, welche Gründe überhaupt dafür sprechen, ein KAM im Unternehmen einzurichten oder ob alternativ eine konsequente Kundenorientierung und professionelle Verkaufsaktivitäten bereits für den Erfolg und die Weiterentwicklung des Unternehmens ausreichen.
Veränderte Marktsituationen und KAM
Wenn bestimmte Kunden eines Unternehmens im Verhältnis zu anderen Kunden an Bedeutung zunehmen, liegt prinzipiell ein Grund für die Einrichtung eines KAM vor. In solchen Fällen konzentriert sich der Umsatz auf einige wenige Kunden, während das Gros der Kunden in weit geringerem Umfang zum Umsatz beiträgt.
Ein weiterer Grund liegt dann vor, wenn es bei den Kunden insofern zu strukturellen
Gründe für das Einrichten eines KAM
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Änderungen kommt, dass die Vertriebsstruktur des Unternehmens nicht mehr optimal zu den Kunden passt. Das kann beispielsweise bei der Verlagerung von Entscheidungskompetenzen von regionalen Niederlassungen in Zentralen der Großkunden der Fall sein.
Für die Installation eines KAM spricht auch ein erhöhtes Qualifizierungsniveau der Entscheider bei Schlüsselkunden. Gibt es beim Kunden Veränderungen, die zu besseren Qualifikationen ihrer Entscheider führen, ist es auf der Seite des Lieferanten ebenfalls erforderlich, höher qualifizierte Verhandler und Kundenbetreuer einzusetzen. PRAXISTIPPSteigt die Professionalität bei den Arbeitsweisen auf der Seite des Kunden, muss sie im Gegenzug auch auf der Seite des Lieferanten gesteigert werden. |
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Die Entwicklung eines KAM ergibt sich demnach also meist aus den zum Teil erheblichen Veränderungen des Marktes und der Arbeitsstrukturen des Kunden. Infolge solcher Veränderungen werden veränderte Strategien beim Lieferanten erforderlich.
Insbesondere mit Hinblick auf die internationalen Märkte kommen die Unternehmen nicht daran vorbei, sich an den Strukturen ihrer Kunden zu orientieren und ggf. Veränderungen einzuleiten, damit die Arbeitsstrukturen von Kunde und Lieferant zueinander passen. Denn nur so ist eine individuelle Kundenbetreuung dauerhaft gewährleistet.
Veränderungen von Markt und Kunden erfordern veränderte Strategien beim Lieferanten
Viele global agierende Unternehmen reduzieren die Anzahl der Lieferanten drastisch – ein gutes Beispiel dafür ist die Automobilindustrie. Damit geht eine doppelte Abhängigkeit einher: Der Lieferant ist im erhöhten Maße von einigen wenigen (oder sogar einem einzelnen) Kunden abhängig, umgekehrt erhöht sich auch die
Abhängigkeit durch geringe Anzahl an Lieferanten erhöhen
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Abhängigkeit des Kunden vom Lieferanten. Kunde und Lieferant sind dadurch gezwungen, sehr eng zusammenarbeiten und sich in ihren jeweiligen Strukturen anzugleichen.
Kriterien zur Einstufung eines Kunden als Key-Account
Auch die individuellen Unterschiede der Kunden sind ein Grund für die Einrichtung eines KAM. Denn oft ist ein hohes Maß an Spezialisierung auf die Bedürfnisse der Kunden erforderlich. Außerdem stehen viele Key-Accounts miteinander im Wettbewerb und sind daher sehr daran interessiert, dass keine internen Informationen über den Lieferanten an einem Wettbewerber gelangen.
Weitere Kriterien für die Bestimmung von Key-Accounts sind:
Hohes Maß an Spezialisierung erforderlich
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Großkunden: Die Festlegung als Großkunde erfolgt oft nach der ABC-Analyse. Die A-Kunden tragen hier den größten Anteil am Umsatz und kommen daher als typische Key-Accounts infrage. Der Grund für diese Einstufung ist sehr plausibel, da ein Ausfall dieser Kunden ein großes geschäftliches Risiko bedeutet. Die Bindung solcher Großkunden an das eigene Unternehmen ist ein primäres Ziel des KAM.
Potenzialträger: Die Kenntnis über das (künftige) Potenzial eines Kunden ist ein wichtiger Gesichtspunkt zur Bestimmung eines Kunden als Key-Account. Das Ziel des Key-Account-Managers ist es hier, die Marktanteile stark zu erhöhen oder die Marktführerschaft zu erlangen. Kunden mit hohen Deckungsbeiträgen: Kunden, die einen hohen Deckungsbeitrag für das Unternehmen leisten, können als Key-Accounts bestimmt werden, da sie einen wesentlichen Anteil an der Ertragswirtschaft des Unternehmens tragen. |
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Wachstumskunden: Von hoher strategischer Bedeutung sind Kunden, bei denen ein größeres Wachstum zu verzeichnen ist. Hier geht es darum, dieses Wachstum zu erkennen und Leistungen zu konzipieren, die es ermöglichen, selbst von dem Wachstum des Kunden zu profitieren.
Large Accounts: Dies sind solche (meist international operierende) Kunden, die von einer Sparte oder Niederlassung des eigenen Unternehmens nicht ausreichend betreut werden können. Um die eigenen Aktivitäten besser zu koordinieren werden spezielle Key-Account-Manager eingesetzt. Image- und Prestigekunden: Solche Kunden oder ihre Produkte verfügen über ein derart positives Image, dass es für das Prestige des eigenen Unternehmens aus strategischen Gründen überaus wichtig ist, diese Key-Accounts als zufriedene Kunden zu gewinnen bzw. zu erhalten. Erhofft wird dadurch ein Imagetransfer auf das eigene Unternehmen sowie eine Referenz für die weitere Kundengewinnung. |
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Know-how-Träger: Das sind Kunden mit einem besonders wertvollen Know-how, deren speziellen Fachkenntnisse auch von großer Bedeutung für Forschung und Entwicklung des eigenen Unternehmens sind, weshalb die Kontakte zu solchen Kunden eine besondere Rolle spielen.
(Entscheidungs-)Multiplikatoren: Hiermit sind Kunden gemeint, die für die Einführung von neuen Technologien, Produkten und Dienstleistungen von großer Bedeutung sind. Da solche Kunden sehr genau wissen, welche Bedeutung sie für ihre Lieferanten haben, ist es wichtig, die Beziehung aktiv zu gestalten. – In ähnlicher Weise wichtig ist eine gute Beziehung zu Entscheidungs- multiplikatoren wie Verbände, Testinstitute oder Informationszentren, da diese die Entscheidungen der Zielkunden für oder wider einen Lieferanten durchaus beeinflussen. Komplexe Kunden: Das sind Kunden mit sehr komplexen Entscheidungsprozessen, weshalb eine Spezialisierung des Lieferan- |
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ten auf die Bedürfnisse dieser Kunden erforderlich wird, um ihre Potenziale erschließen zu können. Dies ist allerdings nur dann erstrebenswert, wenn mit der Komplexität auch ein hohes Umsatz- potenzial verbunden ist.
Kunden mit überlegenem Beschaffungs- marketing: Derartige Kunden finden sich hierzulande z. B. im Lebensmittelhandel. Es sind Kunden mit einem Beschaffungs- marketing, das dem eigenen Verkauf oft weit überlegen ist. Die Kunden nutzen ihre Überlegenheit, um ihre Lieferanten zu umfassenden Zugeständnissen zu bewegen, was sich später als Nachteil herausstellen kann, weshalb es wichtig ist, für die Kundenbetreuung sehr qualifizierte Key-Account-Manager zu installieren. KAM auf Wunsch des Kunden: Einige Kunden wünschen sich ausdrücklich von ihrem Lieferanten, einen Key-Account-Manager zugeordnet zu bekommen, um so einen klar definierten Ansprechpartner und eindeutige Bearbeitungsstrukturen zu erhal- |
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ten. So wird vor allem die Kommunikation für beide Seiten erheblich erleichtert – die Einrichtung eines KAM kann also durchaus auch im Interesse des Kunden selbst liegen. Der Impuls muss damit nicht zwangsläufig vom Lieferanten ausgehen.
Wenn auf einen Kunden ein oder mehrere Kriterien zutreffen, die eine höhere Professionalität der Kundenbetreuung und eine höhere Qualifikation der Kunden- betreuer erfordern, kann von einem Key-Account gesprochen werden.
Wie sich zeigt, treffen für die Bestimmung eines Key-Accounts einige Kriterien ganz grundsätzlich zu:
Kriterien zur Bestimmung eines Key-Accounts
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PRAXISTIPPEine Chance des KAM ist es, mit Key-Accounts und deren erfolgreichen Wachstumsstrategien selbst mitzuwachsen. Wichtig ist dabei, Strategien des Kunden, die keinen Erfolg versprechen, frühzeitig zu erkennen, um sich keinem Risiko auszusetzen.Die Ziele des KAM
Die Ziele, die mit dem KAM einhergehen, ergeben sich aus den Gründen für seine Einrichtung. Für das Unternehmen soll
Kundenbindung stärken und Risiken minimieren
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meist das Risiko verringert werden, dass Umsatz und Erträge mit Key-Accounts gefährdet oder verschlechtert werden.
Die konkreten Zielsetzungen sind eine Verbesserung der Bearbeitungsqualität von Key-Accounts, um so das Wachstum von Umsätzen und Deckungsbeiträgen aus den Geschäften mit Schlüsselkunden zu gewährleisten. Parallel soll die Kundenbindung gestärkt werden.
Grundsätzlich gilt: Die Frage, warum ein KAM installiert werden sollte, lässt sich immer damit beantworten, inwiefern man mit einem KAM bessere Geschäfte machen kann als ohne. Das KAM hat damit rein strategische Ziele. Hierbei geht es insbesondere bei großer Abhängigkeit des Unternehmens von wenigen Key-Accounts vor allem darum, den Fortbestand einer erfolgreichen Geschäftsbeziehung zu sichern. Dahinter steckt der Gedanke, dass ein Unternehmen sich nur dann langfristig behaupten kann, wenn es insbesondere für seine Schlüsselkunden von Nutzen ist.
Ziele des KAM sind rein strategisch
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Das KAM ist dann am wirkungsvollsten, wenn es sowohl für den Kunden als auch für die Lieferanten einen dauerhaften Nutzengewinn darstellt. Wer als Lieferant erfolgreich sein will, wird sich also darum bemühen, dass er erfolgreiche Kunde hat, und den Erfolg des Kunden auch mit eigenen Kräften unterstützen. Umgekehrt hat auch der Kunde langfristig nichts davon, einen Lieferanten abhängig zu machen und auszusaugen. Die Herstellung und Beibehaltung eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen Kunde und eigenem Unternehmen ist daher eine sehr wichtige und unerlässliche Aufgabe eines jeden Key-Account-Managers. Gleichzeitig handelt jedes KAM nach dem Prinzip: Für jede Leistung muss es eine Gegenleistung geben.
Der Nutzen des KAM
Streben Sie einen dauerhaften Nutzengewinn für Kunden und Lieferanten an
Die Einrichtung eines KAM betrifft letztlich alle Ebenen eines Unternehmens.
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Insbesondere auf der strategischen Ebene stehen zwei Fragen im Vordergrund:
1. Welchen Nutzen hat das KAM für den Kunden? 2. Welchen Nutzen hat das KAM für das eigene Unternehmen?
Die Frage nach dem Nutzen für den Kunden ist eng verknüpft mit dessen Wertebildungs- potenzialen. Diese Potenziale bestehen dann, wenn Kunden in ihren Märkten einen Mehrwert schaffen können. Wenn es einem Lieferanten nun gelingt, seinem Kunden die Tür zu einem solchen Mehrwert zu öffnen, hat dies positive Auswirkungen auf den Erfolg seines Kunden. Der Mehrwert steht mit drei Einflussfaktoren in Verbindung:
Finden Sie heraus, wie Kunden und das eigene Unternehmen profitieren
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Damit werden die Potenziale des Kunden zum Ausgangspunkt für Wachstums- strategien. Dabei werden die eigenen strategischen Zielsetzungen so gestaltetet, dass sie die Strategien des Kunden unterstützen. Allerdings handeln viele Unternehmen und ihre Key-Account-Manager in der Praxis noch zu selten nach diesem Prinzip. Oft ist es für den Lieferanten jedoch geradezu entscheidend für die eigene Existenz, ihren Kunden zeitlich voraus zu sein und geeignete Mehrwert- felder für sie zu lokalisieren.
Der Erfolg des Kunden kann nur gesichert werden, wenn sich der Lieferant in seine Lage versetzt und sich an den Strategien des Kunden orientiert. Hierbei fällt es vielen Unternehmen schwer, die Strategien des Kunden in Erfahrung zu bringen und korrekt einzuschätzen.
Strategische Zielsetzungen nach Kundenzielen ausrichten
Um den Kunden nun konsequent bei seinen Strategien zu unterstützen, benötigt man Informationen. Für diese Informationen gibt es zwei Quellen. Die erste ist der Kunde
Benötigte Informationen über die Kundenstrategien einholen
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selbst, der ganz einfach nach seinen Strategien gefragt wird, die sich oft schon, zumindest teilweise, aus seinen Anforderungen ablesen lassen. Ist der Kunde jedoch nicht bereit, diese Informationen zu liefern, sollte er zur besseren Informationsbereitschaft motiviert werden, bspw. durch den Hinweis, dass man ihn mit den richtigen Informationen besser unterstützen kann.
Die zweite Quelle ist ebenfalls naheliegend: das eigene Nachdenken über die Kundenstrategie und die dahinter liegenden Gründe. Das heißt:
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Die Frage nach dem Nutzen des KAM für das eigene Unternehmen wird häufig gestellt. Für den konkreten Nutzen eines KAM sprechen folgende Faktoren:
Faktoren für den konkreten Nutzen des KAM
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Genau genommen hat wohl jedes Unternehmen bestimmte Schlüsselkunden, die von besonderer Bedeutung für den eigenen Erfolg sind. Sollen die Geschäfte zu diesen Schlüsselkunden dauerhaft erfolgreich verlaufen, bedarf es einer
Eine systematische Zusammenarbeit bringt langfristigen Erfolg
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systematischen Zusammenarbeit und Kundenbetreuung, eben eines Key-Account-Managements.
PRAXISTIPPLetztlich hat jedes Unternehmen bestimmte Schlüsselkunden, und die Geschäfte mit diesen Kunden prägen meist den eigenen unternehmerischen Status. Insofern kommt es weniger auf den Namen für die Schlüsselkunden- betreuung an, sondern auf die Qualität der Zusammenarbeit. |
über das Produkt
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