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Die Instrumente des Coachings
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Das Mitarbeitercoaching gehört heutzutage zum üblichen Aufgabenprofil einer Führungskraft. Die Fähigkeiten der eigenen Mitarbeiter zu erkennen und auszubauen und ihre Potenziale zu nutzen, ist unerlässlich, um langfristig Erfolge verzeichnen zu können.
Der vorliegende Text zeigt Ihnen welchen Nutzen Mitarbeiter, Führungskräfte, Unternehmen und Kunden vom Coaching haben. Es werden Ihnen kurz und übersichtlich die wichtigsten Instrumente des Coachings vorgestellt.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Die Instrumente des CoachingsIm Verlauf der vergangenen Jahrzehnte hat sich die Rolle der Führungskräfte nachhaltig verändert. Führungskräfte sind schon lange nicht mehr diejenigen, die einsame Entscheidungen treffen und Aufgaben autoritär an ihre Mitarbeiter verteilen und verwalten. Diese Art der Führung nach Feldwebel-Manier ist längst passé, da sie sich schlichtweg als ineffizient erwiesen hat. Kein modern aufgestelltes Unternehmen kann es sich leisten, dass sämtliche Prozesse von nur einer oder von wenigen Personen gelenkt werden, während die Potenziale der Mitarbeiter ungenutzt bleiben.
Verbessern Sie die Leistungsfähigkeit Ihrer Mitarbeiter |
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Die Aufgaben der Führungskräfte haben sich damit gewandelt – ist es doch an ihnen, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erkennen und auszubauen und ihre Potenziale zu nutzen. Hierbei hilft das Mitarbeitercoaching.
Nutzen des CoachingsCoaching ist zunächst ein abstrakter Begriff, weshalb sich zuerst die berechtigte Frage nach dem Nutzen stellt. Ein professionelles Coaching bringt einen vierfachen Nutzen, es profitiert:
der Mitarbeiter: Infolge eines Coachings erkennt der Mitarbeiter den Wert seiner Leistungen für das Ganze. Dies verleiht seinem Beitrag einen konkreten Sinn, womit sowohl die Motivation als auch das Selbstvertrauen steigen. Zudem kann der Mitarbeiter seine Fähigkeiten besser einschätzen, wodurch er in der Lage ist, seine Stärken zielgerichtet einzusetzen. Seine Leistungen werden gewürdigt, das Arbeitsklima wird besser, die Teamarbeit Mit Coaching die Effektivität steigern |
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effektiver. Weil der Mitarbeiter weiß, dass er sich auf seine Führungskräfte verlassen kann, reduzieren sich auch Ängste vor veränderten Prozessen, der Mitarbeiter ist bereit, sich für neue Prozesse zu öffnen. die Führungskraft: Da Ihre Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen, motivierter und effektiver arbeiten, gewinnen Sie Zeit für strategische Überlegungen. Die Beziehung zu den Mitarbeitern ist von Respekt geprägt und partnerschaftlich. Dadurch erhalten Sie mehr Unterstützung und brauchen gleichzeitig weitaus weniger Energie zu investieren, um Ihrer Führungsrolle gerecht zu werden. Sie gewinnen eine natürliche Autorität und sind insgesamt erfolgreicher. das Unternehmen: Aus Unternehmenssicht ist ein Wandel der Führungskultur vor allem lukrativ und damit ganz pragmatisch gesehen von Vorteil. Infolge der besseren Potenzialausnutzung jedes Einzelnen und der effektiveren Zusammenarbeit der Teams |
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steigt die Leistungsfähigkeit des gesamten Unternehmens. Auch die unternehmerischen Ziele werden schneller und sicherer erreicht, da die Mitarbeiter flexibler reagieren und Lösungen umsetzen können. Darüber hinaus entstehen weniger Konflikte, die Fehleranfälligkeit sinkt, der Krankenstand wird geringer – was die Kosten senkt. – Nicht zuletzt kann das Unternehmen attraktivere Arbeitsbedingungen bieten und so die besten Mitarbeiter für sich gewinnen. der Kunde: Das Unternehmen wird auch aus Sicht der Kunden attraktiver. Denn Kunden bevorzugen Mitarbeiter mit einer positiven Ausstrahlung, die gern für ihr Unternehmen arbeiten und daher auch gern die Bedürfnisse der Kunden erfüllen. Dadurch gewinnt die gesamte Beziehung zum Kunden. Infolge eines Coachings kann zudem oft ein Imagegewinn festgestellt werden. |
Instrumente des CoachingsIn der Berufspraxis findet das Coaching in Form von Gesprächen statt. Als Führungskraft werden Sie einen Mitarbeiter vor allem dann coachen, wenn Sie mit seinen Leistungen nicht zufrieden sind oder glauben, dass mehr Potenzial in ihm steckt. Zudem ist das Coaching eine wichtige Unterstützung bei allen internen Veränderungsprozessen. Für ein effektives Coaching stehen Ihnen verschiedene Instrumente zur Verfügung.
So fördern Sie Ihre Mitarbeiter
Vertrauen: Ein gutes Coachinggespräch erfordert immer gegenseitiges Vertrauen. Überaus vertrauensbildend ist es, wenn Ihr Gesprächspartner Ihre positive Grundeinstellung wahrnimmt und Sie gleichzeitig Einfühlungsvermögen beweisen – und dafür können Sie Einiges tun: |
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Körpersprache: Indem Sie die Körpersprache Ihres Gegenübers beobachten, können Sie die Gefühlslage der betreffenden Person meist gut entschlüsseln. So verstehen Sie besser, was Ihr Mitarbeiter sagt (oder eben nicht sagt), und können besser auf ihn eingehen. Achten Sie auf folgende Signale:
Durch Körpersignale kommunizieren |
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Ihre Aufmerksamkeit ist besonders dann gefordert, wenn das Gesagte nicht mit der Körpersprache übereinstimmt. Wer begleitet von einem Stirnrunzeln zögerlich Ja sagt, wird vermutlich das Gegenteil denken. Und achten Sie selbst darauf, dass Ihre verbalen und nonverbalen Signale eine Sprache sprechen, da man Ihnen ansonsten womöglich misstrauen wird.
PRAXISTIPPAchten Sie in Gesprächen auf die Körpersprache. Beispiel: „Sie haben gerade mit der Stirn gerunzelt. Sind Sie noch skeptisch, was meinen Vorschlag betrifft?“ oder: „Ihrem Kopfnicken entnehme ich, dass Sie mir zustimmen.“ |
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Ausdrucksweise: In Coachinggesprächen ist es besonders wichtig, dass Sie sich mit Ihrem Gesprächspartner auf einer Wellenlänge befinden. Gleichen Sie sich also der Ausdrucksweise Ihres Gegenübers an: Verwenden Sie nur Fachbegriffe und Fremdwörter, von denen Sie annehmen, dass Ihr Gegenüber sie kennt. Formulieren Sie neutral, sachorientiert und grundsätzlich ohne persönliche Schuldzuweisungen. |
Die richtigen FragenIn allen Coachinggesprächen kommt es darauf an, die richtigen Fragen zu stellen. Doch geht es hier keineswegs darum, wie in einem Verhör einzelne Punkte abzufragen: Betrachten Sie Ihren Mitarbeiter wie einen Experten für sein Fachgebiet, dessen Meinung nun gefragt ist.
Stellen Sie also hilfreiche Fragen und hören Sie aufmerksam auf das, was Ihr Mitarbeiter sagt. Der Mitarbeiter soll angeregt werden, seine Gedanken zu formulieren und gleichzeitig seine Lösungskompetenz zu aktivieren. Ihnen geht es darum, möglichst viel über den Mitarbeiter zu erfahren – das betrifft sowohl sachbezogene Aspekte (Kenntnisse, Meinungen zu Prozessen) als auch ganz persönliche Ansichten (Wünsche, Erwartungen). Das übergeordnete Ziel ist, beim Mitarbeiter neue Denkansätze auszulösen. Auf diese Weise eröffnet er sich durch Ihre Fragetechniken professionell einsetzen |
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Unterstützung neue Perspektiven und erweitert seinen Denkhorizont. Dadurch werden neue Ansätze in Betracht gezogen und neue Lösungswege sichtbar. Legen Sie den Fokus daher auf Aspekte, die bislang unbeachtet blieben.
PRAXISTIPPViele Stärken Ihrer Mitarbeiter werden sowohl von Ihnen als auch vom Mitarbeiter als Selbstverständlichkeit betrachtet: Widmen Sie sich ausgiebig solchen Stärken – erst dadurch werden dem Mitarbeiter seine Stärken bewusst, was sein Selbstvertrauen und seine Motivation steigert. |
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Mit Ihren Fragen lenken Sie den Gesprächsverlauf in die gewünschte Richtung. Formulieren Sie Ihre Fragen kurz und präzise. Je nach Situation können Sie unterschiedliche Arten von Fragen anwenden:
Offene Fragen: Diese Fragen werden auch W-Fragen genannt, da Sie meist mit den Fragewörtern wer, wie, was, wo, wann, wozu, wofür usw. beginnen. Nur das Fragewort „warum“ sollte allenfalls mit großer Achtsamkeit angewendet werden, da die meisten Menschen hinter einer „Warum“-Frage einen Angriff wittern und daher eine Rechtfertigungshaltung einnehmen. Von dieser Ausnahme abgesehen sind offene Fragen am besten für Coachinggespräche geeignet, weil sie einen großen Freiraum lassen und zugleich zum Nachdenken anregen.
W-Fragen ermöglichen Freiraum bei der Formulierung der Antwort |
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Geschlossene Fragen: Im Gegensatz zu den offenen Fragen kann auf eine geschlossene Frage nur mit Ja oder Nein geantwortet werden. Deshalb sind solche Fragen nicht dazu geeignet, ein Gespräch in Gang zu bringen. Geschlossene Fragen werden bevorzugt, wenn es lediglich darum geht, kurz und knapp Informationen einzuholen. Im Coachinggespräch werden Sie dann eingesetzt, wenn verbindliche Vereinbarungen festgehalten werden sollen: „Können wir also festhalten, dass wie hierzu einer Meinung sind?“ Weil diese Fragen jedoch sehr einschränkend sind, sollten Sie sehr sparsam verwendet werden.
Hypothetische Fragen: In Coachinggesprächen geht es vorzugsweise darum, neue Perspektiven in das Denken einzubeziehen. Hypothetische Fragen sind ein effektives Instrument, um neue Sichtweisen zu integrieren und auf Alternativen aufmerksam zu machen. Denn grundsätzlich fällt es leichter, sich mit einem Gedanken, den man normalerweise von
Neue Lösungen durch neue Perspektiven |
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sich weisen würde, zu beschäftigen, wenn dieser quasi nur auf Probe durchdacht wird. Hypothetische Fragen beginnen beispielsweise mit: „Nur einmal angenommen ...“, „Was würde geschehen, wenn ...“, „Wenn Sie sich einmal vorstellen, dass ...“ usw. Entscheidungsfragen: Auch Entscheidungsfragen führen nur zu eingeschränkten Wahlmöglichkeiten. Diese werden eingesetzt, wenn Sie den Mitarbeiter auffordern wollen, sich zwischen (meist zwei oder drei) Alternativen zu entscheiden. Der Mitarbeiter erhält hierbei jedoch kaum Spielraum, um eigene Vorschläge einzubringen, weshalb Entscheidungsfragen die Ausnahme bleiben sollten: Entscheidungsfrage: „Wollen wir damit noch diesen Monat beginnen oder bis zum neuen Quartal abwarten?“ Alternative: „Welchen Zeitrahmen halten Sie für angemessen?“ |
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Suggestivfragen: Bei solchen Fragen ist eine tatsächliche Stellungnahme gar nicht erwünscht. Denn die Antwort wird dem Befragten durch die Form der Frage geradezu aufgedrängt. Daher sind Suggestivfragen eher getarnte Behauptungen als Fragen: „Sie wollen doch bestimmt auch das Beste für das Unternehmen?“ In Coachinggesprächen sollte grundsätzlich auf Suggestivfragen verzichtet werden!
Wesentlich ist darüber hinaus natürlich auch, wonach Sie Ihre Mitarbeiter fragen. Hier können Sie auf verschiedene Themenbereiche zurückgreifen:
Der Inhalt der Fragen ist entscheidend |
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Aktives ZuhörenEin unerlässliches Coachinginstrument ist das aktive Zuhören. Denn nur, wenn Sie Ihrem Mitarbeiter interessiert und aufmerksam zuhören, können Sie die optimalen Fragen finden. Aktiv zuzuhören bedeutet, dass Sie während der eigenen Sprechpausen nicht bereits über Ihre nächste Frage nachdenken, sondern sich voll und ganz auf die Ausführungen Ihres Mitarbeiters konzentrieren.
Versuchen Sie jederzeit zu verstehen, was Ihr Gesprächspartner sagt und meint. Geben Sie Rückmeldung darüber, was von dem Gesagten bei Ihnen wie angekommen ist. Ihr Gegenüber wird das als Wertschätzung verstehen, denn Sie signalisieren, dass Sie wirklich zuhören und dass Sie echtes Interesse daran haben, seine Meinungen und Ansichten zu verstehen. Zeigen Sie Ihr Interesse durch konzentriertes Zuhören |
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Damit geben Sie noch keine Zustimmung zum Gesagten, Sie enthalten sich vielmehr eines Urteils und wollen vor allem verstehen, was genau Ihr Mitarbeiter sagt. Wichtige Elemente des aktiven Zuhörens sind: Paraphrasieren: Durch das Paraphrasieren stellen Sie sicher, die Antworten des Mitarbeiters tatsächlich korrekt erfasst zu haben. Hier wiederholen Sie seine Gedanken mit Ihren eigenen Worten. Dabei geht es noch nicht darum, Schlussfolgerungen, Meinungen oder Urteile vorzutragen, es sollen lediglich mögliche Missverständnisse, offene Fragen oder Unklarheiten frühzeitig aufgedeckt werden. Eine typische Paraphrasierung beginnt beispielsweise „Anders ausgedrückt ...“ oder „Wenn ich richtig verstehe, dann bedeutet das ...“ usw. |
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Blickkontakt: Durch den Blickkontakt zeigen Sie Ihre Aufmerksamkeit und Aufnahmebereitschaft. Fehlender Blickkontakt wird dagegen meist als Desinteresse oder Überheblichkeit interpretiert werden.
Gesprächsanteile: Viele Führungskräfte sind es gewohnt, in Gesprächen viel zu reden und das Gespräch zu dominieren. Für Coachinggespräche gilt jedoch: Der Gesprächsanteil des Coachs beträgt maximal 50 Prozent!
Denkpausen: In Coachinggesprächen kommt es nicht auf die Schnelligkeit der Antwort an. Gönnen Sie Ihrem Mitarbeiter und sich selbst Denkpausen, und widerstehen Sie der Versuchung, jede kurze Pause mit Worten zu füllen. Ermuntern Sie Ihren Mitarbeiter dazu, sich bei seinen Antworten etwas Zeit zu lassen. Lassen Sie Ihren Mitarbeiter sprechen! |
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Zurück zum Thema lenken: Als Coach gewähren Sie Ihrem Mitarbeiter möglichst viel Spielraum bei seinen Gesprächsanteilen. Falls sich das Gespräch jedoch allzu sehr auf Nebenschauplätze verlagert, gilt es, wieder zum Thema zurückzulenken. Dafür können Sie Formulierungen nutzen wie „Lassen Sie uns zunächst das ursprüngliche Thema behandeln.“
PRAXISTIPPZum aktiven Zuhören gehört auch, dass Sie bei allen Unklarheiten konsequent nachfragen, um Missverständnisse von vornherein zu vermeiden. |
InformationsflussViele Probleme und Befürchtungen der Mitarbeiter beruhen auf einen Mangel an Informationen. Ein Anzeichen für einen Informationsmangel ist, wenn Sie als Führungskraft überhaupt nicht verstehen, warum ein Problem des Mitarbeiters überhaupt als Problem wahrgenommen wird. In solchen Fällen erkennt der Mitarbeiter Tatsachen und Zusammenhänge nicht, weil ihm die nötigen Informationen fehlen – während Sie davon ausgehen, dass diese Informationen allgemein bekannt sind.
Liegt ein Informationsmangel vor, müssen Sie die Rolle des Fragenstellers und Zuhörers kurzfristig verlassen und dem Mitarbeiter die erforderlichen Informationen in Form von Fakten und Erklärungen geben, um ihn so auf den aktuellen Wissensstand zu bringen. Ein gleicher Wissensstand muss gewährleistet sein |
RückmeldungenDurch Rückmeldungen informieren Sie den Mitarbeiter darüber, wie sein Verhalten und seine Leistungen von Ihnen eingeschätzt werden. Bleiben solche Rückmeldungen aus, weiß der Mitarbeiter nicht, ob seine Arbeit den Erwartungen entspricht. Er kann damit auch keine Verbesserungen einleiten. Ihr Mitarbeiter enthält Rückmeldungen in der Regel in Form von Anerkennung oder konstruktiver Kritik:Anerkennung ist deshalb wichtig, weil sie zur Motivation beiträgt und Erfolgserlebnisse schafft. Bleibt die Anerkennung für gute Leistungen aus, werden viele Mitarbeiter es früher oder später aufgeben, sich durch besondere Leistungen auszuzeichnen. Konstruktive Kritik gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, Verhaltenweisen zu ändern, die ihm womöglich gar nicht bewusst waren. Wer Kritik zurückhält, nimmt dem Mitarbeiter damit die Chance, sich positiv weiterzuentwickeln.
Kritik als Chance und Zeichen der Wertschätzung sehen |
PRAXISTIPPGeben Sie Ihre Rückmeldung möglichst frühzeitig nach der entsprechenden Situation. Wichtig ist, dass Sie ungestört und unter vier Augen miteinander sprechen können. Formulieren Sie dabei in der Ich-Form (nicht „man“ oder „wir“).FehlerDurch das Coaching wollen Sie Veränderungen einleiten und die Fähigkeiten der Mitarbeiter ausbauen. Es ist nur natürlich, dass bei der Umsetzung Fehler auftreten werden. Die Fortschritte des Mitarbeiters sind damit daran gekoppelt, wie Sie mit diesen Fehlern umgehen. Betrachten Sie die Fehler im Rahmen von Veränderungs- oder Entwicklungsprozessen daher als unvermeidlich und als Gelegenheit, aus den Erfahrungen zu lernen.
Entwicklung der Mitarbeiter nicht aus Angst vor Fehlern einschränken |
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Tatsächlich ist Lernen nur in angstfreier Atmosphäre möglich. Denn Angst führt dazu, dass potenzielle Misserfolge vermieden werden. Das heißt, die volle Konzentration liegt auf der Fehlervermeidung – die Motivation für Veränderungen oder neue Herangehensweisen ist damit praktisch gleich null. Damit ist es an Ihnen, eine Atmosphäre zu schaffen, in der Ihre Mitarbeiter aus Fehlern lernen und einen Nutzen ziehen können. Dies ist noch lange kein Freibrief, Fehler zu begehen – es geht vielmehr darum, die Entwicklung der Mitarbeiter nicht von vornherein einzuschränken. Eine solche Atmosphäre trägt zudem erheblich dazu bei, dass Fehler offen eingestanden statt vertuscht werden – was wiederum dabei hilft, aus den Erfahrungen zu lernen. |
Die eigene Konzentration erhöhenFür ein Coachinggespräch benötigen Sie Ihre volle Konzentrationsfähigkeit. Deshalb ist es hilfreich, wenn Sie ausgeglichen und ohne Anspannungen ins Gespräch gehen. Hierbei helfen Ihnen die folgenden Methoden:
Positive Visualisierungen: Diese inneren Bilder werden nahezu von allen Leistungssportlern verwendet, um auf den Punkt genau hoch konzentriert zu sein. Gönnen Sie sich vor jedem Coachinggespräch 15 bis 30 Minuten Ruhe. Stellen Sie sich vor, wie Sie Ihren Mitarbeiter in seinem Entwicklungsprozess begleiten. Vergegenwärtigen Sie sich Ihre eigenen Fähigkeiten und wie Sie diese im Gespräch einsetzen. Rufen Sie sich auch ins Gedächtnis, wie Sie selbst durch das Coaching dazulernen. Hierdurch erhalten Selbstsicherheit und positive Stimmung vermitteln |
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Sie innere Ruhe und eine positive Grundstimmung, die dem Coachinggespräch zugute kommt. Auf eigene Stärken fokussieren: Diese Übung können Sie als Ergänzung oder anstelle der Visualisierung einsetzen. Lenken Sie Ihre ganze Aufmerksamkeit auf Ihre eigenen Stärken und Fähigkeiten. Erstellen Sie innerlich eine Liste all Ihrer Stärken. Denken Sie an Situationen, in denen Sie Ihre Fähigkeiten bereits unter Beweis gestellt haben, und rufen Sie sich gute Gespräche ins Gedächtnis, die Sie bereits geführt haben. So erhalten Sie einerseits Selbstsicherheit, andererseits stärken Sie Ihre Aufnahmefähigkeit für das anstehende Gespräch. Entspannungsübungen: Wichtig ist, dass Sie nicht abgehetzt, mit Zeitdruck und angespannt ins Coachinggespräch kommen. Planen Sie die Gespräche daher |
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so, dass Sie vorher noch etwas Zeit haben, um selbst zur Ruhe zu kommen. – In einem Coachinggespräch wird sich Ihre innerliche Verfassung immer auf Ihr Gegenüber übertragen, weshalb es für Sie unerlässlich ist, sich positiv auf das Gespräch einzustimmen. |
über das Produkt
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