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Durchsetzungsfähigkeit für frisch gebackene Führungskräfte
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Jede Führungskraft kennt Situationen, in denen die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu wünschen übrig lässt oder eine Anweisung sogar komplett verweigert wird. Für Neulinge und insbesondere für Aufsteiger aus den eigenen Reihen hängt einiges davon ab, wie sie mit solchen Situationen umgehen, denn bei einem Misserfolg steht mitunter auch die eigene Reputation auf dem Spiel. Das eigene Durchsetzungsvermögen ist damit ein entscheidender Erfolgsfaktor für alle Personen mit Führungsverantwortung.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Durchsetzungsfähigkeit für frisch gebackene FührungskräfteAlle Führungskräfte stehen immer wieder vor der Situation, Entscheidungen gegen die persönlichen Vorstellungen eines Mitarbeiters durchzusetzen. Gerade für frisch gebackene Führungskräfte ist diese Situation eine wahre Herausforderung, bei der mitunter die eigene Reputation auf dem Spiel steht. Das eigene Durchsetzungs- vermögen ist damit ein entscheidender Erfolgsfaktor für alle Personen mit Führungsverantwortung. Doch gerade für
Durchsetzungs- vermögen als entscheidender Erfolgsfaktor
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Aufsteiger aus den eigenen Reihen ist es eine besonders anspruchsvolle Aufgabe, ihre Mitarbeiter zu bestimmten Handlungen zu motivieren und souverän mit Demotivation und Schwierigkeiten bis hin zu Verweigerung von Anweisungen umzugehen.
Wie Sie die Herausforderung meistern, Anweisungen durchzusetzen
Jede Führungskraft kennt Situationen, bei denen die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu wünschen übrig lässt oder sie eine Anweisung sogar komplett verweigern. Für Neulinge auf einer Führungsposition hängt einiges davon ab, wie sie mit dieser Situation umgehen, denn oft werden dadurch die Weichen für die Zukunft gestellt. Gerade aufgrund dieser prekären Lage werden jedoch schnell Fehler gemacht, wodurch eine Klärung noch erschwert wird. Zudem ist es vielen frisch
Leistungs- verweigerung souverän begegnen
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gebackenen Führungskräften einerseits unangenehm, sich gegen die früheren Kollegen durchsetzen zu müssen, anderer- seits sind sie der Überzeugung, dennoch besondere Härte zeigen zu müssen, um die Fronten ein für allemal zu klären.
Doch weder kollegiale Nachsichtigkeit noch überzogene Härte sind hier die Mittel der Wahl, um eine Lösung herbeizuführen. Stattdessen stehen Ihnen mehrere wirkungsvolle Mittel zur Verfügung, mit denen Sie das Problem nachhaltig bekämp- fen und sich gleichzeitig durchsetzen können, ohne dabei die Beziehung zu Ihren Mitarbeitern zu gefährden.
Den Sinn und die Hintergründe verdeutlichen
Mittel, um das Problem effektiv zu beseitigen
In vielen Fällen lässt sich die Motivation eines Mitarbeiters bereits dadurch spürbar steigern, dass Sie auf sachlicher Ebene darauf hinweisen, warum und wozu eine
Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die Hintergründe der Aufgaben
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Anweisung sinnvoll ist. Erläutern Sie die Hintergründe und erklären Sie, warum eine Arbeit erledigt werden muss. Viele Anwei- sungen erscheinen den Mitarbeitern allein deshalb fragwürdig, weil ihnen Informa- tionen fehlen, die den hinter einer Tätigkeit verborgenen Sinn verdeutlichen. Ein Mitarbeiter, der genau versteht, warum seine Leistungsbereitschaft in einer bestimmten Angelegenheit gefragt ist, und der die Bedeutung des Ganzen erkennt, ist nahezu immer motivierter als ein anderer, dem Infor- mationen zu den Zusammenhängen fehlen.
Insbesondere in großen Unternehmen und bei komplexen Organisationen verliert der Einzelne schnell den Blick für das Ganze – und hält eine bestimmte Aufgabe für sinnlos. In solchen Fällen ist es nicht weiter erstaunlich, wenn sich daraufhin ein Motivationsmangel einstellt. Eine Ihrer wichtigsten Aufgaben als Führungskraft ist es daher, Ihre Mitarbeiter schon im Vorfeld mit Informationen zu versorgen, aus denen nachvollziehbar der Sinn einer Tätigkeit hervorgeht.
Mehr Motivation durch eine bessere Kommunikations- strategie
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Appelle an das Pflichtbewusstsein
In konkreten Situationen können Sie auch nachdrücklich an das Pflichtbewusstsein Ihrer Mitarbeiter appellieren, um so die Leistungsbereitschaft zu steigern. Mit solchen Appellen erinnern Sie Ihren Mitarbeiter quasi daran, wofür er sein Gehalt bezieht und dass er schon im eigenen Interesse zum Wohle des Unternehmens beitragen sollte. Damit ist es völlig legitim, einen Mitarbeiter an seine Pflichten zu erinnern.
In vielen Fällen werden Ihnen schon diese beiden Mittel wirkungsvoll dabei helfen, Leistungsschwankungen zu überbrücken. Machen Sie es sich sogar zur Gewohnheit, Ihre Mitarbeiter mit Informationen zu versorgen, aus denen die Hintergründe und damit der Sinn einer Aufgabe hervorgehen. So können Sie einen Motivationsmangel oft schon im Vorfeld vermeiden. Die Frage ist allerdings, zu welchen Mitteln Sie greifen
Leistungsbereitschaft erhöhen, Motivationsmangel im Vorfeld vermeiden
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können, wenn weder das Aufzeigen des Sinns noch Appelle an das Pflicht- bewusstsein helfen, die Leistungsbereit- schaft zu erhöhen. Viele Führungskräfte stehen dann vor der Frage: Hart oder herzlich?
Auf die harte oder auf die weiche Tour?
Gerade unerfahrene Führungskräfte sehen im Falle des Falles nur zwei Möglichkeiten, um mit schwachen Leistungen umzugehen: Sie wählen entweder den Konfrontations- kurs und gehen mit überzogener Härte vor oder fahren einen Schmusekurs, der einer Kapitulation gleichkommt. Die Ursache für das Schwanken zwischen diesen beiden Extremen liegt meist in der Tatsache begründet, dass neue Führungskräfte sich mit Antritt ihrer Positionen selbst sagen, dass sie nicht zu weich sein dürfen – gleichzeitig sagen sie sich aber auch, dass sie nicht zu hart sein dürfen.
Schwanken zwischen den Extremen
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Aus diesem Dilemma heraus fällt dann die Entscheidung in die eine oder eben die andere Richtung, oft sogar aus dem Bauch heraus und ohne vorheriges Abwägen. Oft ist es sogar so, dass es anfangs mit der weichen Tour versucht wird – stellt sich dann heraus, dass man damit nicht weiterkommt, wird zum übertrieben autoritären Stil gewechselt. Die Mitarbeiter sind dann verständlicherweise irritiert.
Bleiben Sie authentisch in Ihrem Verhalten
PRAXISTIPPDie eine und in allen Fällen richtige Methode für den Umgang mit Leistungsmangel gibt es nicht. Wichtig ist vielmehr, dass Sie Ihre Verhaltensspannbreite erweitern, um abhängig von den einzelnen Situationen das wirkungsvollste und weitsichtigste Verhalten zu zeigen. |
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Es kommt also darauf an, das Spektrum der Möglichkeiten zu erweitern und ganz bewusst einzusetzen. Machen Sie es sich daher zum Ziel, sich ein möglichst großes Repertoire an Verhaltensweisen anzueignen.
Viele neue Führungskräfte haben jedoch kein konkretes Bild davon, wie sie sich gegenüber ihren Mitarbeiter behaupten und durchsetzen wollen. Dafür ist vielen jedoch klar, welches Verhalten sie nicht an den Tag legen wollen. Die einen wollen nicht zu weich, die anderen nicht zu hart sein. Schon durch diese Denkweise schränken sie ihr Verhaltensspektrum ein, da das, was sie nicht wollen, überhaupt nicht mehr in Be- tracht gezogen wird. Das erschwert Verhal- tensänderungen, da bestimmte Richtungen von vornherein ausgeschlossen werden.
Überlegen Sie sich daher, wie Sie genau vorgehen wollen, statt nur darüber nachzudenken, was Sie nicht möchten. Nutzen Sie also das ganze Spektrum der Verhaltensweisen, indem Sie:
Überdenken Sie im Vorfeld Ihre Vorgehensweise
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Ein häufiger Fehler bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben ist, dass der Sinn hinter den einzelnen Aufgaben oder Entscheidungen nicht oder nicht ausreichend erläutert wird. Damit geht nahezu immer ein Nachlassen der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter einher. Auch das Pendeln einer Führungskraft zwischen extremen Verhaltensweisen (zu hart oder zu weich) ist nicht zweckdienlich, wenn es darum geht, ein nachhaltig motiviertes Team zu bilden.
Scheuen Sie sich jedoch nicht, auch gegen die individuellen Wünsche einzelner Mitarbeiter zu entscheiden, falls dies notwendig ist. Erklären Sie jedoch die Beweggründe für Ihre Entscheidung. Nutzen Sie das harte Durchgreifen erst als letztes
Begründen Sie Ihre Entscheidungen
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Mittel, häufig lässt sich mit differenzierteren Verhaltensweisen weitaus mehr erreichen. Versuchen Sie generell, die Bandbreite Ihrer Verhaltensweisen nach und nach zu erweitern und die neuen Erkenntnisse in der Praxis anzuwenden.
PRAXISTIPPReflektieren Sie Ihr Führungsverhalten regelmäßig. Überlegen Sie sich dabei, was Sie besser machen und was sie so belassen können. Suchen Sie ständig nach neuen Strategien und scheuen Sie sich nicht, diese einfach in der Praxis zu erproben.Wenn Sie an Ihre Grenzen stoßen
Insbesondere zu Beginn Ihrer neuen Rolle als Führungskraft werden Situationen eintreten, die Ihnen vieles abverlangen. In
Stress führt zu Fehlentscheidungen
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einigen Fällen werden Sie dabei an die Grenzen Ihrer eigenen Leistungsfähigkeit stoßen und selbst nicht genau wissen, welche Entscheidung nun die richtige ist. Das ist völlig normal. Die Arbeit einer Führungskraft ist sehr anspruchsvoll, und selbst die versierteste Führungskraft kann – wenn sie ehrlich ist – auf eine ganze Reihe von Misserfolgen und Fehlentscheidungen zurückblicken. Und natürlich müssen auch Sie erst in die neue Aufgabe hinein- wachsen.
Das größte Problem ist vermutlich, dass viele neue Führungskräfte nicht nur Druck von außen erleben, sondern sich vor allem selbst ganz erheblich unter Druck setzen. Schließlich ist die Beförderung zugleich auch eine Art Vertrauensvorschuss, dem man selbst natürlich gerecht werden will. Als neue Führungskraft wollen Sie also den Beweis antreten, dass Sie der neuen Aufgabe voll und ganz gewachsen sind. Gleichzeitig spukt die Angst vor dem eigenen Scheitern im Hinterkopf herum.
Anspannung durch Druck von innen und von außen
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In der neuen Rolle als Führungskraft will man daher alles möglichst perfekt machen. Dass dafür die nötige Erfahrung fehlt und auch alte Hasen längst nicht immer perfekt sind, wird dabei leicht vergessen. Der Weg der absoluten Perfektion führt meist direkt in die Sackgasse. Weitaus erfolgversprech- ender ist es, offensiv mit den eigenen Defiziten umzugehen, sich einige Anfangsfehler zuzugestehen und Unterstützung einzuholen, wenn die eigenen Grenzen in Sicht kommen.
Die ersten Fehler und kritische Situationen treten erfahrungsgemäß an immer den gleichen Stellen auf:
Schwierige Gespräche: Beurteilungs-, Bewertungs-, Kritik- oder gar Trennungs- gespräche sind auch bei erfahrenen Führungskräften nicht gerade beliebt. Ein falsches Wort oder ein unangemessener Tonfall – und schon kann das gesamte Gespräch zum Desaster werden. Und Neulinge empfinden es meist als sehr unangenehm, nun plötzlich den ehemaligen
Bestimmte Situationen sind prädestiniert für Fehler
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Kollegen womöglich kritisieren zu müssen. Nicht umsonst gilt das Kommunikations- vermögen als das wichtigste Instrument in der Mitarbeiterführung überhaupt. Sie sollten Ihr Kommunikationsverhalten daher ständig reflektieren und ggf. Korrekturen einleiten. Ein tiefer Blick in die entsprechende Fachliteratur sollte obligatorisch sein, und mithilfe von professionellen Trainings lassen sich Wissenslücken schnell schließen.
Distanz zum Team: Die neue Konstellation bei der Zusammenarbeit mit den ehemaligen Kollegen ist für viele frisch beförderte Führungskräften zunächst noch sehr ungewohnt. Aufgrund ihrer neuen Position ergibt sich eine gewisse Distanz, die sich auch dadurch zeigt, dass sie längst nicht mehr an allen Gesprächsthemen des Teams teilhaben. Dies kann man nur akzeptieren, zugleich sollten Sie die Distanz nicht noch künstlich vergrößern, indem Sie nun „den Chef raushängen lassen“ oder gänzlich ungewohnte Verhaltensweisen an den Tag legen. |
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Permanente Veränderungen: Bei Ihrer früheren Arbeit hatten Sie einen klar begrenzten Aufgabenbereich mit meist wiederkehrenden Tätigkeiten, die routiniert erledigt wurden. Jetzt sind ganz neue Kompetenzen gefordert, und Ihnen fehlt es noch an Erfahrung. Ihr Aufgabenbereich hat sich stark erweitert, und aufgrund der vielen unterschiedlichen Tätigkeiten dauert es recht lange, bis sich Routine einstellt. Jeder Tag ist anders und erfordert unterschiedliche Strategien und Lösungswege. Mehr denn je ist also Ihre persönliche Flexibilität gefragt. Verabschieden Sie sich vom Gedanken, dass Sie jeden Tag mit der gleichen Routine und ähnlichen Tätigkeiten bestreiten können.
Dies hat auch seine Vorteile: Sie können Ihre persönlichen Stärken besser entfalten und erhalten einen weitaus größeren Handlungsspielraum. Das vielleicht auftretende Gefühl der Unerfahrenheit lässt meist schneller nach, als man zunächst selbst befürchtet. Zögern Sie zudem nicht, in heiklen Situationen Ihren Vorgesetzten |
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oder andere Führungskräfte um Rat zu fragen. Nehmen Sie Hilfe an, die Ihnen angeboten wird.
Unbeliebte Aufgaben: Unter der Vielzahl von Aufgaben, mit der Sie konfrontiert werden, finden sich gewiss auch einige ungeliebte Tätigkeiten. Zudem werden von mehreren Seiten ständig neue Aufgaben an Sie herangetragen. Einige dieser Aufgaben können und müssen Sie selbst erledigen. Überfrachten Sie sich jedoch nicht mit Arbeit. Lernen Sie, Nein zu sagen und Aufgaben abzulehnen. Außerdem muss längst nicht jede Aufgabe von Ihnen persönlich erledigt werden. Delegieren Sie daher so viele Aufgaben wie möglich und notwendig. Vergessen Sie nicht, dass allein schon die Teamführung als solche Zeit beansprucht. Überlastung: Ein Phänomen stellt sich bei nahezu allen Führungskräften ein: Als frisch gebackene Führungskraft will man beweisen, dass man der neuen Aufgabe gewachsen ist und hängt sich mit aller Kraft |
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rein in die Sache. Gleichzeitig werden von allen Seiten hohe Ansprüche gestellt. Es liegen Aufgaben auf dem Tisch, an die man zunächst überhaupt nicht gedacht hat. Ebenso stellen sich Probleme ein, mit denen man einfach nicht rechnen konnte. Die Arbeitstage werden immer länger und nach und nach werden sämtliche Energiereserven aufgebraucht. Nach einiger Zeit wird es schwierig der Gesamtbelastung standzuhalten – und der innere Tank ist leer. Lassen Sie es nicht so weit kommen.
Gerade die professionellsten Führungskräfte kennen dieses Phänomen nur zu gut. Im Laufe der Zeit haben Sie es jedoch gelernt, zwar viel zu arbeiten, doch sie kennen auch ihre persönlichen Grenzen und schaffen sich einen Ausgleich. Und der Ausgleich zum Stressabbau sowie Ihre Freizeit waren noch nie so wichtig wie gerade jetzt. Denken Sie daran, dass Sie dauerhaft erfolgreich agieren wollen. Das wird nicht gelingen, wenn Sie Ihr Pulver schon während der ersten Monate verschießen. Erhalten Sie sich Energiereserven – und gönnen Sie sich
Suchen Sie aktiv nach einem Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit
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unbedingt genügend Freizeit. Nur so haben Sie genügend Kraft, den Belastungen einer Führungskraft dauerhaft standzuhalten.
PRAXISTIPPScheuen Sie keinesfalls davor zurück, sich konkrete Tipps einzuholen. Suchen Sie das Gespräch mit anderen Führungskräften und tauschen Sie Ihre Erfahrungen aus. Sprechen Sie auch mit Ihrem direkten Vorgesetzten über Ihre Erfolge und auch über die Stellen, an denen es noch hakt. |
über das Produkt
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