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Kritikgespräche konstruktiv und professionell führen
Preis: 6,90 €
Kritikgespräche konstruktiv und professionell führen
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Kritikgespräche sind sowohl seitens der Führungskräfte als auch aus Sicht der Mitarbeiter mit Befürchtungen verbunden. Als Folge werden Kritikgespräche nur zu gern auf die lange Bank geschoben. Viele Führungskräfte verschließen sogar lange Zeit die Augen vor offensichtlichen Kritikpunkten – so lange, bis die Situation untragbar geworden ist. Das schadet dem gesamten Unternehmen und Ihrer Reputation als Führungskraft. Lesen Sie daher, welche Aspekte die Basis für ein konstruktives Kritikgespräch bilden, wie Sie das Gespräch klar strukturieren und auch heikle Situationen souverän meistern.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Kritikgespräche konstruktiv und professionell führenEin Kritikgespräch in jeder Hinsicht konstruktiv und professionell zu führen, ist selbst für erfahrene Führungskräfte eine schwierige und entsprechend wenig beliebte Aufgabe. Hierbei zeigt sich auch, ob das Vertrauensverhältnis zwischen Führungs- kraft und Mitarbeiter so groß ist, dass ein offenes Kritikgespräch ohne Konflikt- potenzial geführt werden kann. Ein professionell geführtes Kritikgespräch wird letztlich sogar dazu beitragen, das Arbeits-
Kritikgespräche nutzen, um Arbeitsverhältnisse zu verbessern
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verhältnis weiter zu verbessern und zu stabilisieren – nämlich dann, wenn es von Verlässlichkeit geprägt ist und es allein um die Sache und nicht um Schuldzuweisungen geht.
Kritikgespräche sind fast immer mit Befürchtungen verbunden – sowohl seitens der Führungskräfte als auch seitens der Mitarbeiter: Die Führungskraft befürchtet, auf Trotzreaktionen zu stoßen und die Situation durch das Gespräch womöglich noch zu verschlechtern oder zumindest nicht zu einer Verbesserung beitragen zu können; die Mitarbeiter fürchten vor allem negative Folgen und eine Herabwürdigung ihrer sonstigen oder vergangenen Leistungen. Als Folge werden Kritikgespräche von beiden Seiten nur zu gern auf die lange Bank geschoben. Viele Führungskräfte ver- schließen sogar lange Zeit die Augen vor offensichtlichen Kritikpunkten – so lange, bis die Situation untragbar geworden ist. Gerade dadurch werden aus anfangs eher kleinen Problemen im Laufe der Zeit
Thematisieren Sie die Angelegenheit so früh wie möglich
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ernsthafte Schwierigkeiten, die dann umso schwerer wieder zu beheben sind.
Kritikgespräche zu verzögern, ist damit in höchstem Maße und in jeder Hinsicht ineffizient. Deshalb ist es für Führungskräfte sogar unerlässlich, ihr Wissen über Kritikgespräche zu vertiefen und dieses Wissen auch in der Praxis zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen. Grundlagen für ein konstruktives Kritikgespräch
Bei kaum einer anderen Gesprächsform gilt der bekannte Grundsatz „Der Ton macht die Musik“ in ähnlich ausgeprägter Weise wie bei einem Kritikgespräch. Der Erfolg eines solchen Gesprächs hängt damit von Ihrem persönlichen kommunikativen Geschick, Ihrem Einfühlungsvermögen und einigen weiteren Bedingungen ab, die zusammengenommen die Grundlagen für erfolgreiche Kritikgespräche bilden.
So gelingt ein erfolgreiches Kritikgespräch
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Beachten Sie die folgenden Punkte bei und vor all Ihren Kritikgesprächen:
Notwendigkeit: Längst nicht jeder kleine Regelverstoß verlangt es, an die große Glocke gehängt zu werden. Prüfen Sie daher, ob ein Kritikgespräch in Anbetracht der Sachlage überhaupt das richtige Instrument ist. Bei einmaligen, kleineren oder seltenen Regelverstößen ist ein unmittelbares Feedback meist angemes- sener als ein offizielles Kritikgespräch. Schon mit einem kurzen Feedback machen Sie einen Mitarbeiter auf sein Fehlverhalten aufmerksam und zeigen vor allem, dass Sie es registriert haben und eine Verhaltens- änderung wünschen. Meist reicht das aus. Erst wenn es zu größeren, häufigen und wiederholten Regelverstößen kommt, ist ein Kritikgespräch erforderlich. Kürze: Ein Kritikgespräch ist grundsätzlich so lang wie nötig, keinesfalls aber länger! Hier geht es nicht darum, auf einer Sache fortwährend herumzureiten und sie dem Mitarbeiter wiederholt unter die Nase zu |
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reiben. Insbesondere bei erstmaligen Verstößen sollte das Kritikgespräch möglichst kurz gehalten werden. Dadurch signalisieren Sie Ihrem Mitarbeiter zugleich, dass Sie davon ausgehen, die Angelegenheit damit ohne weiteres Aufheben aus der Welt schaffen zu können.
Informationen: Ein Kritikgespräch sollte niemals aus heiterem Himmel stattfinden. Vereinbaren Sie mit Ihrem Mitarbeiter daher einen Gesprächstermin und nennen Sie dabei auch den Anlass. Ein Kritikgespräch ist für den Mitarbeiter mit erheblichem Druck verbunden, er benötigt daher etwas Zeit, um sich auf das Gespräch und den Gesprächsgegenstand vorzubereiten. Sie wollen Ihren Mitarbeiter schließlich nicht überrumpeln, sondern eine bestimmte Angelegenheit klären. Störungsfreiheit: Kritikgespräche finden grundsätzlich unter vier Augen statt! Vor und bei Konfliktgesprächen ist zudem peinlichst genau darauf zu achten, dass absolute Störungsfreiheit gewährleistet ist (auch |
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Telefonanrufe während des Gesprächs sind tabu).
Zeitnah: Erforderliche Kritikgespräche gehören zu den Führungsaufgaben mit höchster Priorität. Liegt ein triftiger Grund für ein Kritikgespräch vor, ist rasches Handeln gefragt. Schieben Sie das Gespräch nicht vor sich her, sondern vereinbaren Sie möglichst zeitnah einen Gesprächstermin. Liegt zwischen Anlass und Gespräch zu viel Zeit, lässt sich die Situation im Nachhinein oft nicht mehr zweifelsfrei rekonstruieren. Objektivität: Berufen Sie sich im Gespräch möglichst nicht auf die Beobachtungen Dritter, gehen Sie vielmehr von Ihrem eigenen Kenntnisstand aus. Ein Kritikgespräch kann nur dann erfolgreich verlaufen, wenn Sie objektiv und sachlich bleiben. Dazu gehört auch, dass einzig der Sachverhalt (also das Fehlverhalten), nicht aber die Person des Mitarbeiters kritisiert wird. |
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Kooperationsbereitschaft: Natürlich kann ein Kritikgespräch nur dann zum Erfolg führen, wenn Führungskraft und Mitarbeiter bereit sind, eine gemeinsame Basis zu finden. Diese Kooperationsbereitschaft ist dabei ein Resultat aus einer vertrauens- vollen Zusammenarbeit mit einem hohen Maß an Wertschätzung der erbrachten Leistungen – wo diese Zutaten fehlen, wird es schwierig, durch Konfliktgespräche Verbesserungen einzuleiten.
Verantwortlichkeit: Kritik ist natürlich nur dann angemessen, wenn der Mitarbeiter wusste oder hätte wissen müssen, dass sein Verhalten falsch war. Fehlten dem Mitarbeiter entsprechende Informationen, ist es die Aufgabe der Führungskraft, den Mitarbeiter über seine Pflichten zu informieren. Zukunftsorientierung: Ein Kritikgespräch hat das Ziel, eine Verbesserung für die Zukunft zu bewirken. Im Mittelpunkt des Gesprächs steht daher das künftige Verhalten des Mitarbeiters. |
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PRAXISTIPP
Kritikgespräche werden zwar nicht unnötig in die Länge gezogen, finden jedoch in Ruhe, ohne jeden Zeitdruck und grundsätzlich unter vier Augen statt. Verlauf eines Kritikgesprächs
Der Erfolg eines Kritikgesprächs hängt von den genannten Vorbedingungen und ebenso von einem systematischen Verlauf ab. Halten Sie sich an eine klare Struktur, wie sie nachfolgend beschrieben wird:
Gesprächseinstieg: Sie haben Ihren Mitarbeiter im Vorfeld über das Kritikgespräch und den Anlass informiert, weshalb zu Gesprächsbeginn keine ausufernden Erklärungen mehr erforderlich sind. Begrüßen Sie Ihren Mitarbeiter freundlich und in gleicher Weise wie bei allen anderen Anlässen und kommen Sie dann zum Thema.
Eine systematische Strukturierung zeugt von Professionalität
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Beschreibung des Kritikpunktes: Beschreiben Sie nun den Kritikpunkt so genau wie möglich, jedoch ohne persönliche Wertung. Lassen Sie Ihren Mitarbeiter anschließend Stellung zur Sache beziehen. Hören Sie den Ausführungen aufmerksam zu, stellen Sie Fragen, geben Sie Ihrem Gesprächspartner stets genügend Zeit zum Nachdenken und lassen Sie ihn ausreden. Der Mitarbeiter soll hierbei eine möglichst sachliche Schilderung seines Verhaltens abgeben und wird im besten Fall bereits Lösungsvorschläge anbieten. Entschuldigungen und Rechtfertigungen helfen dagegen nicht weiter, führen Sie das Gespräch daher wenn nötig zurück zum Sachverhalt.
Bewertung: Jetzt geht es darum, den Kritikpunkt zu bewerten und dabei einen Konsens zu erreichen. Zunächst soll Ihr Mitarbeiter sein Fehlverhalten selbst bewerten. Fragen Sie ihn daher konkret, wie er sein Verhalten selbst einstuft. Die meisten Mitarbeiter zeigen sich hier schnell einsichtig, sodass Sie schnell einen |
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Konsens erzielen. Andernfalls ist es an Ihnen, Ihre abweichende Bewertung zu begründen, um so schließlich doch noch einen Konsens zu erzielen.
Vereinbarung: Optimal ist es nun, wenn nicht Sie ein Ziel vorgeben, sondern das Verhaltensziel vom Mitarbeiter selbst genannt wird. In diesem Fall ist die Motivation für den Mitarbeiter am größten, sich an seine eigene Zielsetzung zu halten. Fragen Sie daher bspw.: „Frau Müller, wie werden Sie sich künftig in diesem Bereich verhalten?“ – Sind Sie mit dem vom Mitarbeiter gesetzten Verhaltensziel einverstanden, ist das Ziel des Kritikgesprächs bereits erreicht. Diese Vereinbarung ist verbindlich und bildet die Basis für die weitere Zusammenarbeit. Gesprächsabschluss: Vergewissern Sie sich nun noch einmal, dass Sie tatsächlich eine Übereinstimmung erzielen konnten. Fassen Sie dafür die Kernaussagen des Gesprächs zusammen und stellen Sie gemeinsam fest, welche Maßnahmen und |
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konkreten Zielsetzungen vereinbart wurden. Lassen Sie das Gespräch anschließend möglichst positiv ausklingen, indem Sie sich freundlich verabschieden und sich für das konstruktive Gespräch bedanken, sofern es tatsächlich konstruktiv verlaufen ist.
PRAXISTIPPNehmen Sie Ihre Kontrollaufgaben nach einem Kritikgespräch besonders ernst, damit Sie frühzeitig erkennen, ob die besprochenen Lösungen in die Praxis umgesetzt werden. Andernfalls muss ein erneutes Gespräch geführt werden, in dem Sie dem Mitarbeiter dann die Konsequenzen seines Fehlverhaltens vor Augen führen. |
Umgang mit schwierigen Situationen
Nicht alle Kritikgespräche verlaufen nach dem oben geschilderten Muster. Nachfolgend erhalten Sie daher bewährte Hilfsmittel für den Umgang mit schwierigen Situationen in Kritikgesprächen.
Aufgewühlte Emotionen: Viele Führungs- kräfte reagieren unbeholfen, wenn die Emotionen beim Mitarbeiter überkochen, wenn er zusehends nervöser oder gar laut wird oder wenn Tränen fließen. Auch in solchen Fällen sollten Sie das Gespräch nicht abbrechen! Bleiben Sie vielmehr betont sachlich und ruhig, halten Sie am ursprünglichen Gesprächsziel fest. Wird Ihr Gesprächspartner laut, halten Sie Blickkontakt und hören Sie einfach zu, bis Ihr Mitarbeiter Dampf abgelassen hat. Reden Sie erst, wenn der Wortschwall abgeklungen ist. – Bricht der Mitarbeiter in Tränen aus, gönnen Sie ihm eine kurze Pause, bis sich die Wogen wieder geglättet
Kritischen Situationen souverän begegnen
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haben. Führen Sie das Gespräch ruhig und sachlich fort.
Verbalattacken: Manche Mitarbeiter schalten bei Kritik sehr schnell auf Angriff und bombardieren ihren Vorgesetzen ihrerseits mit Vorwürfen. Steigen Sie nicht darauf ein! Widerstehen Sie dem Drang, sich zu rechtfertigen, weisen Sie vielmehr nachdrücklich darauf hin, dass es jetzt und hier ausschließlich um das Verhalten des Mitarbeiters geht. Wiederholtes Fehlverhalten: Wird infolge eines wiederholten Fehlverhaltens erneut ein Kritikgespräch erforderlich, treten Sie nun etwas strenger auf. Erinnern Sie den Mitarbeiter ausdrücklich an das bereits stattgefundene Gespräch und die dort getroffenen Vereinbarungen. Weisen Sie den Mitarbeiter auf die Konsequenzen hin, falls keine Verhaltensänderung eintritt. Sichern Sie sich vor der Androhung weiterer Maßnahmen dahingehend ab, dass diese auch tatsächlich durchgesetzt werden können. Erstellen Sie außerdem ein Proto- |
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koll für die Personalakte, das vom Mitarbeiter unterschrieben wird. Verdeutlichen Sie auch zum Gesprächsabschluss noch einmal die Konsequenzen und fordern Sie eine Verhaltensänderung mit Nachdruck ein.
Fehlverhalten wird abgestritten: Wird die Kritik zurückgewiesen und das monierte Verhalten abgestritten, führen Sie das Gespräch ganz einfach hypothetisch fort. Im ersten Kritikgespräch ist es noch nicht erforderlich, eine Unwahrheit des Mitarbeiters zu entlarven. Sagen Sie bspw.: „Vorausgesetzt, Sie haben Recht, wie werden Sie sich dennoch diesbezüglich verhalten?“ Damit wird letztlich eine Zielvereinbarung für die Zukunft getroffen – und das ist es, was Sie wollen. Diese Vereinbarung lässt sich dann nach dem Gespräch durch Kontrollen überprüfen. Sollte sich das Fehlverhalten dennoch wiederholen, sammeln Sie Beweise, um den Mitarbeiter im nächsten Gespräch damit zu konfrontieren. Zeigen Sie dann, dass Sie keine Ausweichmanöver mehr zulassen. |
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Kritikgespräch mit dem Vorgesetzten: Als Führungskraft werden Ihnen nicht nur Ihre Mitarbeiter zuweilen Anlass zur Kritik geben, auch Ihre eigenen Vorgesetzten können unliebsame Verhaltensweisen an den Tag legen. Dies ist natürlich eine besonders heikle Situation, daher ist vor einem solchen Kritikgespräch eine besonders gründliche Prüfung erforderlich, ob die Sache überhaupt thematisiert werden sollte. Kommen Sie zu dem Ergebnis, dass eine Klärung zwingend erforderlich ist, gilt es auch jetzt, zügig einen Termin für das Gespräch zu vereinbaren.
Halten Sie sich während des Gesprächs möglichst an die beschriebene Struktur. Vermeiden Sie unbedingt persönliche Angriffe. Der wesentliche Trick bei Kritikgesprächen mit dem Vorgesetzten ist, den Vorgesetzten zu keinem Zeitpunkt ausdrücklich als Ursache oder Auslöser des Problems zu benennen. Formulieren Sie die Situation so, dass Sie ein Problem haben und den Vorgesetzten um Rat bitten. Fragen Sie dabei konkret, zu welcher Vorgehens- |
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weise Ihr Vorgesetzter Ihnen rät. Gehen Sie nun wie in der ursprünglichen Struktur zur Vereinbarung über. Wiederholen Sie den Rat Ihres Vorgesetzten und wie Sie ihn umsetzen werden und lassen Sie sich dies nochmals bestätigen. So haben Sie das Ziel erreicht.
Mit jedem erfolgreich geführten Kritikgespräch wirken Sie Konflikten entgegen und mindern das Konfliktpotenzial, Sie schaffen obendrein eine positive und von Vertrauen geprägte Gesprächskultur, die es Ihnen erleichtert, auch künftig unangenehme Aspekte der Zusammenarbeit anzusprechen. Das gesamte Unternehmen kann so effektiver arbeiten, spart Zeit und Geld. Insgesamt wird sich die gesamte Arbeitsatmosphäre spürbar verbessern.
Schaffen See eine entspannte Atmosphäre und vertrauensvolle Gesprächskultur
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PRAXISTIPP Wenn die Notwendigkeit besteht, ein Kritikgespräch zu führen, schieben Sie das Vorhaben nicht auf die lange Bank. Je früher die Angelegenheit thematisiert wird, umso leichter lassen sich positive Veränderungen einleiten. |
über das Produkt
Bei diesem expertBook handelt es sich um eine elektronische Publikation, die Sie in mehreren Formaten erhalten: Zum Lesen direkt im Internetbrowser, zum Abruf als PDF Version sowie für gängige elektronische Lesegeräte. (aktuell: SONY ebook Reader, amazon kindle sowie dazu kompatible Geräte)
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