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Mitarbeiter erfolgreich motivieren, Aufgaben zielgerichtet delegieren
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Fehlt es den Mitarbeitern in einem Team an Motivation, dann lässt das persönliche Engagement zu wünschen übrig und das Team kann sein tatsächliches Leistungspotenzial nicht voll entfalten. Als Führungskraft gehört es deshalb auch zu Ihren Aufgaben, Ihre Mitarbeiter zu motivieren und Demotivation zu verhindern. Gleichzeitig müssen Sie sich selbst ausreichend Freiräume schaffen, um Ihre Führungsaufgaben erfüllen zu können. Das ist nur möglich, wenn Sie einen Teil Ihrer Aufgaben an Ihre Mitarbeiter delegieren.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Mitarbeiter erfolg- reich motivieren, Aufgaben zielgerichtet delegierenUnmotivierte Mitarbeiter erbringen in der Regel weniger oder weniger gute Leistung als motivierte Mitarbeiter. Sie tun häufig nur das Notwendige, also „Dienst nach Vorschrift“, zeigen keine Eigeninitiative und kein ausgeprägtes Verantwortungs- bewusstsein und bringen keine eigenen Ideen in die Arbeit mit ein. Selbst wenn Sie keinerlei Fehler machen, sich nichts
Motivierte Mitarbeiter arbeiten engagierter
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zuschulden kommen lassen und ihr Soll stets erreichen, fehlt es ihnen doch an persönlichem Engagement. Für Sie als Führungskraft ist dies ein Manko, das die Leistung des gesamten Teams und damit auch Ihren Erfolg beeinträchtigen kann, weshalb Sie der Motivation Ihrer Mitarbeiter Zeit und Aufmerksamkeit widmen und Demotivation vermeiden sollten. Nur so können Sie mit Ihrem Team Bestleistungen erzielen.
Die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen
Die Motivation von Mitarbeitern hat zwei Aspekte: Zum einen geht es um ihre grundsätzliche Leistungsbereitschaft, für die im Unternehmen motivierende Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen. Zum anderen ist es von Fall zu Fall erforderlich, einen Mitarbeiter dazu zu motivieren, eine spezielle Aufgabe engagiert zu erfüllen oder eine bestimmte Handlungs-
Mit Zielvereinbarungen die Motivation der Mitarbeiter fördern und steigern
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anweisung umzusetzen. Beide Motivationsarten erfordern unterschiedliche Herangehensweisen.
Motivierende Rahmenbedingungen für Ihre Mitarbeiter
Da Sie zunächst einmal davon ausgehen können, dass Mitarbeiter grundsätzlich mit einer gewissen Motivation an die Arbeit gehen, ist die erste Maßnahme zur Schaffung motivierender Rahmen- bedingungen der Ausschluss von Faktoren, die Ihre Mitarbeiter demotivieren. Dazu gehören z. B.:
Demotivierende Faktoren ausschließen
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Darüber hinaus gibt es Bedingungen, die die Motivation der Mitarbeiter beeinträchtigen, wenn sie nicht in ausreichendem Maße vorhanden sind, wie z. B.:
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Faktoren, die wesentlich und direkt zur Motivation der Mitarbeiter beitragen, sind z. B.:
So steigern Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter
Die Schaffung günstiger Rahmen- bedingungen ist die Grundlage für eine hohe Leistungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter. Wenn es nun darum geht, sie für spezielle Aufgaben zu motivieren, können Sie einerseits die intrinsische Motivation der Mitarbeiter nutzen, andererseits auch mithilfe von äußeren Anreizen motivieren.
Hohe Leistungsbereitschaft führt zu geringeren Fehlzeiten
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Intrinsische und extrinsische Motivation
Um die intrinsische Motivation, also den eigenen inneren Antrieb eines Mitarbeiters zu nutzen, ist es wichtig, ihm zu verdeutlichen, dass und inwiefern seine Aufgabe im Einklang mit dem steht, was er selbst gern tut und als sinnvoll betrachtet. So kann der Mitarbeiter sich mit der Aufgabe identifizieren und wird dadurch motiviert. Die Aufgabe selbst hat für ihn dann einen positiven Wert, weil sie ihm Spaß macht, ihm etwas bedeutet oder ihn in seiner Entwicklung voranbringt.
Insbesondere beim Delegieren von Arbeiten ist es sehr hilfreich, wenn Sie sich bewusst machen, welcher Mitarbeiter diese Tätigkeit aus eigenem Antrieb heraus motiviert in Angriff nehmen würde. Je besser Sie die Interessen, Fähigkeiten und Ambitionen Ihrer Mitarbeiter kennen, umso leichter wird es Ihnen fallen, für eine bestimmte Aufgabe die richtige Person zu bestimmen.
Persönliche Identifikation mit der gestellten Aufgabe
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PRAXISTIPP
Stellen Sie die Aufgaben, die Sie delegieren wollen, dem Mitarbeiter immer realistisch dar. Wenn Sie ihm nur vorgaukeln, sie würden zu seinen Interessen passen, wird er dies während der Arbeit schnell durchschauen. Und Ihr Vertrauensverhältnis wäre gestört. Doch nicht in jedem Fall können Sie auf inneren Antrieb eines Mitarbeiters zurückgreifen. Sie haben jedoch die Möglichkeit, durch äußere Anreize zur positiven Erfüllung einer Aufgabe zu motivieren. Es sind die Folgewirkungen der Erledigung einer Aufgabe, die den Mitarbeiter motivieren sollen, den speziellen Anforderungen gerecht zu werden. Das können ganz direkte Gegenleistungen sein (z. B. die Kombination dieser Aufgabe mit einer interessanten und exklusiven Zusatzaufgabe) oder auch generelle Leistungen, die das Unternehmen anbietet (z. B. Freizeitausgleich bei Wochenend-
Durch äußere Anreize motivieren
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arbeit, kostenlose Weiterbildungs- möglichkeiten).
Auch hier zeigt sich, dass es in jedem Falle von Vorteil ist, wenn Sie Ihre Mitarbeiter und deren Interessen gut kennen. Dabei kann es für Sie sehr nützlich sein, dass Sie früher selbst einmal Kollegen waren und sich persönlich sehr gut kennen. Überlegen Sie sich, welche Motive Ihre Mitarbeiter bewegen. Motive sind z. B.:
Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter kennen
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Vergegenwärtigen Sie sich für jeden Ihrer Mitarbeiter, welche Motive ihn leiten. Falls Sie noch keine klare Vorstellungen über die Motivlage eines Mitarbeiters haben, dann fragen Sie ihn nach Aufgaben, die er besonders gern und engagiert erfüllt hat, und nach Tätigkeiten, die ihm viel Spaß gemacht haben und seinen persönlichen Interessen entsprechen. Im Gegenzug sollten Sie auch herausfinden, welche Aufgaben er nur zögerlich oder widerwillig übernommen hat und wo es möglicherweise sogar zu Schwierigkeiten gekommen ist.
Finden Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter heraus
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Chancen und Risiken
Die wichtige Chance, die in der erfolgreichen Motivation Ihrer Mitarbeiter liegt, ist die Chance auf vollständige Entfaltung des gesamten Leistungs- potenzials Ihres Teams. Je motivierter Ihre Mitarbeiter sind, umso engagierter werden sie für die Ziele des Teams eintreten – und damit auch für Ihre Ziele. Ein motiviertes und engagiertes Mitarbeiterteam ist die Basis für Ihren Erfolg als Führungskraft.
Auch Ihre Führungsarbeit wird einfacher, wenn Ihre Mitarbeiter motiviert an die Arbeit gehen. Denn die Mitarbeiter denken mit, ergreifen die Initiative, lösen selbstständig Probleme und warten nicht nur auf Anweisungen von Ihnen. Und wenn Sie einmal unter Zeitdruck stehen, ist es sicher auch einfacher, einen motivierten Mitarbeiter zu ein paar Überstunden zu bewegen als einen, der um 17 Uhr schleunigst nach Hause will, weil ihn seine Arbeit letztlich nicht interessiert.
Mehr Erfolg durch motivierte Mitarbeiter
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Doch gerade beim Einsatz äußerer Anreize gibt es auch Risiken, die Sie nicht ignorieren dürfen:
Um eine solche Entwicklung zu verhindern, ist es wichtig, Anreize sparsam und sehr überlegt einzusetzen.
Anreize sparsam und bewusst einsetzen
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PRAXISTIPP
Jede Motivation hat ihre Grenzen. Wenn dauerhaft ein deutlicher Widerspruch zwischen den inneren Motiven des Mitarbeiters und seinen Aufgaben liegt, wird er aller Wahrscheinlichkeit nach niemals Bestleistungen auf diesem Aufgabengebiet erzielen. Sie müssen nicht alles selbst erledigen
Wenn Sie zur Führungskraft aufgestiegen sind, müssen Sie neben Ihren üblichen Aufgaben sowohl neue als auch zusätzliche Führungsaufgaben erfüllen. Deshalb kommen Sie gar nicht umhin, einige Ihrer alten Aufgaben und Verantwortungen an Ihre Mitarbeiter abzugeben. Um als Führungskraft erfolgreich zu arbeiten, ist es deshalb unerlässlich, Arbeiten an geeignete Mitarbeiter zu delegieren. Das hat außerdem folgende Vorteile:
Delegieren bringt entscheidende Vorteile für alle Beteiligten
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Doch nicht alle Arbeiten eignen sich zum Delegieren. Es gibt bestimmte Aufgaben, für die Sie persönlich zuständig sind. Dazu gehören z. B.:
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Die meisten Aufgaben, die außerhalb dieser drei Bereiche liegen, lassen sich sehr gut delegieren. Trotzdem scheitert das Delegieren im Berufsalltag immer wieder an den gleichen Hürden.
Delegationshürden: Was Sie daran hindert, Aufgaben zu delegieren
Stolpern Sie nicht über die typischen Delegationshürden
Es gibt eine Vielzahl von Hürden, die Ihnen bei der Delegation von Aufgaben im Wege stehen können. Um als Führungskraft erfolgreich zu sein, müssen Sie diese jedoch überwinden oder zumindest umgehen.
So funktioniert die erfolgreiche Delegation
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Es geht schneller, wenn ich es selbst mache. – Selbstverständlich macht es erst einmal mehr Aufwand, einem Mitarbeiter eine neue Aufgabe zu erklären, die Arbeit zu kontrollieren und ggf. korrigieren zu lassen, als sie eben schnell selbst zu erledigen. Doch bei Aufgaben, die mehr als einmal anfallen, lohnt sich dieser Aufwand häufig schon nach ein oder zwei Durchläufen. Mit der Delegation können Sie sich Freiräume für wichtigere Arbeiten schaffen und gleichzeitig dem Mitarbeiter Ihre Wertschätzung zeigen, indem Sie ihm mehr Verantwortung übertragen. Das stärkt seine Motivation und kommt somit wieder Ihnen zugute.
Es wird besser, wenn ich es selbst mache. – Selbst wenn diese Annahme richtig ist, müssen Sie sich als Führungs- kraft fragen, ob es nicht erstrebenswert und auch notwendig ist, dass Ihre Mitarbeiter nachziehen. Dafür brauchen sie jedoch Entwicklungsmöglichkeiten. Und der beste und effektivste Weg der Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter ist die Übertragung von |
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Aufgaben und Verantwortung in Kombination mit einer persönlichen Einarbeitung und Rückmeldung durch die Führungskraft.
PRAXISTIPPWenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe auf eine andere Art löst, als Sie selbst es getan hätten, heißt das nicht automatisch, dass dieser Weg schlechter ist als Ihrer. Prüfen Sie die Arbeitsweise und -ergebnisse vorbehaltlos.Die Mitarbeiter sind auch ohne diese Mehrarbeit überlastet. – Insbesondere Führungskräfte, die früher selbst als Kollege zum Team gehörten, stehen häufig vor dieser Hürde, weil sie die hohe Arbeitsbelastung der ehemaligen Kollegen nur allzu gut kennen. Doch die Lösung kann
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nicht sein, dass Sie auf all diesen Arbeiten sitzenbleiben und selbst auf eine Überlastung zusteuern. Sprechen Sie deshalb mit Ihren Mitarbeitern. Finden Sie heraus, wie hoch die Arbeitsbelastung tatsächlich ist und ob es Spielräume für Zusatzaufgaben gibt. Manch einer freut sich vielleicht sogar über die Abwechslung. Sind die Mitarbeiter tatsächlich an ihrer Belastungsgrenze angekommen, klären Sie gemeinsam die Prioritäten der einzelnen Aufgaben, um die Aufgaben nach Wichtigkeit und Dringlichkeit zu sortieren. Häufig ergeben sich daraus neue Spielräume. In dem seltenen Fall, dass tatsächlich niemand im Team freie Kapazitäten hat, um diese Aufgabe zu übernehmen, müssen Sie mit Ihrem eigenen Vorgesetzten über die Erweiterung Ihres Teams sprechen.
Ich bin nicht mehr so wichtig, wenn ich die Aufgaben delegiere. – Frisch gebackene Führungskräfte haben oft den Eindruck, dass Sie Kontrolle, Einfluss und Bedeutung verlieren, wenn Sie viele ihrer |
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ursprünglichen Aufgaben abgeben. Zum einen vergessen sie dabei jedoch, dass sie erstens viele neue Aufgaben erhalten, die häufig sogar von größerer Wichtigkeit sind als die ursprünglichen. Zum anderen bleibt die Kontrolle der Arbeitsergebnisse in ihrer Hand, und es ist ihre Aufgabe, mit den Mitarbeitern über die Ergebnisse, mögliche Schwierigkeiten und Verbesserungen bei der Aufgabenerfüllung zu sprechen. Und dafür haben Führungskräfte nur Zeit, wenn sie andere Aufgaben delegieren.
Das möchte ich aber am liebsten selbst machen. – Ein Lieblingskunde, ein Lieblingsprojekt oder eine Lieblingsaufgabe, es gibt Dinge, an denen hängen Führungskräfte auch dann noch, wenn sie inzwischen eine ganz andere Position innehaben. Ist das der Fall, kommen Sie nicht umhin, kritisch zu überprüfen, ob es sinnvoll ist, dass Sie Ihr Lieblingsthema weiter verfolgen. Werden Sie überhaupt genug Zeit haben, sich weiterhin intensiv damit zu beschäftigen? Lenkt Sie das vielleicht zu sehr von Ihren neuen Herausfor- |
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derungen ab? – Und auch wenn ein Lieblingskunde weiterhin von Ihnen betreut werden möchte, müssen Sie ihm erklären, dass Sie nun eine andere Position bekleiden, und ihn an einen Mitarbeiter übergeben. Informieren Sie den Mitarbeiter umfassend und sorgfältig über den Kunden und seine Bedürfnisse, sodass er ein würdiger Ersatz für Sie ist.
Das Delegieren von Aufgaben dient in erster Linie dazu, Ihnen Freiräume zu schaffen, damit Sie sich mit wichtigeren Aufgaben beschäftigen können. Als Führungskraft brauchen Sie Zeit und freie Kapazitäten, um organisatorische und strategische Herausforderungen zu meistern, die Mitarbeiterführung in Ihrem Sinne zu gestalten und sich sämtlichen Führungs- aufgaben intensiv zu widmen.
Gründe für das Übertragen von Aufgaben
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Aufgaben professionell und richtig delegieren
Der erste Schritt beim Delegieren ist die Beantwortung der Frage, an welchen Mitarbeiter die Aufgabe sinnvollerweise delegiert werden soll. Fragen Sie sich dazu z. B.:
Für jede Aufgabe den richtigen Mitarbeiter auswählen
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Die Übergabe der Aufgabe an den ausgewählten Mitarbeiter sollten Sie dann möglichst persönlich übernehmen. Folgende Aspekte müssen Sie dem Mitarbeiter im Gespräch verdeutlichen:
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PRAXISTIPPVergewissern Sie sich am Ende des Delegationsgesprächs, dass der Mitarbeiter bei der Übergabe der Aufgabe alle Informationen verstanden hat und dass keine Missverständnisse aufgetreten sind.Machen Sie sich bewusst, dass die Motivation Ihrer Mitarbeiter auch bei der Übernahme von Aufgaben eine wichtige Rolle spielt. Viele Führungskräfte, die früher selbst als Kollege zum Team gehörten,
Individuelle Entscheidungen treffen – je nach Motivationslage
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gehen häufig davon aus, dass die Motivationslage ihrer ehemaligen Kollegen ähnlich der eigenen sein muss. Doch besteht die Gefahr einer Fehleinschätzung. Denn wenn Sie selbst eine Aufgabe als spannend und motivierend ansehen, heißt das noch lange nicht, dass der Mitarbeiter, an den Sie diese Aufgabe delegieren, das genauso sieht. Betrachten Sie die Motivationslage daher stets individuell für den infrage kommenden Mitarbeiter. |
über das Produkt
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