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Projektmanagement: Die Topmethoden der Projektplanung
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Lesen Sie in diesem expertBook, welche Rolle die Mitarbeiterplanung im Projekt spielt. Machen Sie sich vertraut mit der Netzplantechnik und ihren elementaren Anordnungsbeziehungen. Erfahren Sie außerdem, wie Sie Ihren Projekterfolg mithilfe einer kontinuierlichen Stakeholder-Analyse beeinflussen und mit welchen Methoden Sie eine sinnvolle Strukturplanung des Projektes erstellen. Und lesen Sie zu guter Letzt, welche Aufgaben die Terminierung in einem Projektplan erfüllen muss.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Die Topmethoden der ProjektplanungDie Projektplanung ist eine anspruchsvolle und komplexe Arbeit und umfasst viele verschiedene Planungsaufgaben. Und das gilt sowohl für kleinere als auch für große und vielschichtige Projekte. Die Topmethoden der Projektplanung helfen Ihnen dabei, Ihre Projekte richtig zu planen.
MitarbeiterplanungErreichen Sie einen dynamischen Ablauf durch eine Reduzierung der Komplexität
Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren im Projekt ist die richtige Mitarbeiterplanung. |
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Denn nur wenn die richtigen Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation zur richtigen Zeit verfügbar sind, kann ein Projekt gelingen. Deshalb ist die Mitarbeiterplanung für Projekte jeder Größe und Art geeignet und erforderlich.
Als Bestandteil der Ressourcenplanung hat die Mitarbeiterplanung das Ziel, den möglichst effektiven Einsatz der Ressource „Mitarbeiter“ zu planen. Dazu gehören nicht nur die Aufgabenverteilung, Verfügbarkeit und (bei Bedarf gleichmäßige) Auslastung der Mitarbeiter, sondern bspw. auch die Förderung der Zufriedenheit und die weitere Ausbildung der Mitarbeiter. GrobplanungDie richtige Mitarbeiterplanung ist für ein erfolgreiches Projekt unentbehrlich
Der erste Schritt der Mitarbeiterplanung ist die Grobplanung über die Anzahl der Projektmitarbeiter. Dafür müssen Gesamtaufwand und Dauer des Projektes bereits festgelegt sein, um anhand der
Anzahl der Projektmitarbeiter festlegen |
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verfügbaren Projektarbeitszeit pro Mitarbeiter zu ermitteln, wie viele Mitarbeiter für das Projekt benötigt werden.
Zur Ermittlung der verfügbaren Projektarbeitszeit werden von den 365 Tagen im Jahr die Wochenenden und Feiertage, Urlaubs- und Krankheits- sowie Weiterbildungstage abgezogen. Daraus ergibt sich die Anzahl der Projekt- arbeitstage, die mit der Stundenzahl eines Arbeitstages multipliziert werden (z. B. 210 Projektarbeitstag * 7 Stunden = 1.470 Stunden). Ziehen Sie davon Zeit für die Overhead-Tätigkeiten (z. B. 270 Stunden) ab, erhalten Sie die verfügbare Projekt- arbeitszeit pro Jahr (1.200 Stunden). Diese dividieren Sie durch 12 und ermitteln so die Projektarbeitszeit eines Mitarbeiters pro Monat (100 Stunden). Auf dieser Basis können Sie nun berechnen, wie viele Mitarbeiter für ein bestimmtes Projekt benötigt werden. Ist das Projekt bspw. mit 7.200 Stunden und einer Dauer von einem Jahr geplant, benötigen Sie
So berechnen Sie die benötigte Anzahl |
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sechs Mitarbeiter (7.200 Gesamtstunden / 1.200 verfügbare Projektarbeitszeit pro Mitarbeiter = 6 Mitarbeiter).
DetaillierungIm zweiten Schritt wird ermittelt, wie die Auslastung der einzelnen Ressourcen(-gruppen) in den einzelnen Phasen des Projektes aussehen wird, sodass eine Gegenüberstellung mit dem internen Angebot erfolgen kann. Dabei wird festgelegt, wie viele Mitarbeiter mit einer bestimmten Qualifikation in den einzelnen Phasen des Projektes benötigt werden.
FeinplanungAuslastung der Gruppen ermitteln
Auf Grundlage der Arbeitspaketplanung wird die Feinplanung durchgeführt, bei der entsprechend den Arbeitsaufgaben und -inhalten Mitarbeiter mit bestimmten
Mitarbeiter den einzelnen Aufgaben zuordnen |
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Qualifikationen, Kenntnisse und Fähigkeiten für eine bestimmten Zeit eingeplant werden. Die Mitarbeiter werden dabei ausgewählt nach ihren Kompetenzen und Qualifikationen, nach ihrer Funktion (Projektmitarbeiter, -leiter etc.), ihrer Verfügbarkeit und ihren Kapazitäten.
Mithilfe dieser Kriterien werden die Mitarbeiter den einzelnen Arbeitspaketen zugeordnet. Bei Bedarf kann dabei durch das Angeben von Prozentsätzen festgelegt werden, welchen Anteil seiner Arbeitszeit ein Mitarbeiter für dieses Arbeitspaket aufwenden soll. Summieren Sie dann die einzelnen Zuordnungen eines Mitarbeiters, um eine Überblick über seine Auslastung in einem bestimmten Zeitraum zu erhalten und Überlastungen auszugleichen. Die Feinplanung ist eine Bottom-up-Planung und lässt sich daher auch als Kontrollinstrument der Grobplanung verstehen. Korrekturen der Grobplanung sind bei der Feinplanung durchaus möglich.
Feinplanung als Kontrollinstrument |
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PRAXISTIPP
Die Mitarbeiterplanung erhält eine weitere Dimension, wenn dieselben Mitarbeiter in mehreren Projekten arbeiten sollen (Multiprojektumgebung). Berücksichtigen Sie dies sowohl in der Anfangsplanung als auch bei Änderungen im Projektverlauf. NetzplantechnikDie Netzplantechnik wird eingesetzt, um den Ablauf (nicht den Aufbau!) eines Projektes abzubilden. Sie eignet sich für größere bis mittlere Projekte und ist eine Voraussetzung, um Termine automatisch errechnen zu lassen und bereits bei der Planung Optimierungsmöglichkeiten im Projektablauf zu identifizieren.
Für die Erstellung eines Netzplans wird ein Projekt in Vorgänge zerlegt und ermittelt, in welcher logischen Beziehung diese zueinander stehen. Das hat viele Vorteile: Projektablauf nachbilden und Optimierungs- möglichkeiten identifizieren |
Begriffe der NetzplantechnikUm die Methode der Netzplantechnik souverän anzuwenden, sollten Ihnen folgende Begriffe geläufig sein:
Diese Begriffe sollten Sie kennen |
Elementare AnordnungsbeziehungenInsgesamt werden vier elementare Anordnungsbeziehungen unterschieden:
Die Normalfolge oder Ende-Anfang-Beziehung: Erst wenn das erste Arbeitspaket fertiggestellt ist, kann das zweite beginnen. Beispiel: Erst wenn alle Anfang und Ende der Arbeitspakte festlegen |
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erforderlichen Daten gesammelt sind (Paket 1), kann die Analyse (Paket 2) beginnen. Die Anfangsfolge oder Anfang-Anfang-Beziehung: Beide Arbeitspakete können parallel beginnen, allerdings kann das zweite Arbeitspaket nur beginnen, wenn das erste beginnt (nicht allein). Die Arbeitspakete können auch zeitversetzt begonnen werden. Beispiel: Die Erstellung einer Spezifikation (Paket 1) und das Codieren (Paket 2) können parallel beginnen. Die Endefolge oder Ende-Ende-Beziehung: Das zweite Arbeitspaket kann nur beendet werden, wenn auch das erste Paket beendet ist. Beispiel: Die Qualitätskontrolle (Paket 2) kann nur beendet werden, wenn auch die Produktion (Paket 1) beendet ist. Die Sprungfolge oder Anfang-Ende-Beziehung: Nur wenn das zweite Arbeitspaket angefangen hat, kann das erste beendet werden. Beispiel: Nur wenn die neue Produktionsstrecke die Arbeit |
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aufgenommen hat (Paket 2), kann die alte Produktionsstrecke beendet werden (Paket 1).
Die Verbindung der Vorgänge mit diesen Vorgangsbeziehungen ist unerlässlich, um mithilfe von Projektplanungswerkzeugen die Projekttermine automatisch errechnen zu lassen. Doch je komplexer und detailreicher ein Plan ist, umso aufwendiger und schwerfälliger werden die Netzplanung und das Einpflegen von Änderungen während des Projektablaufs.
Änderungen komplexer Pläne zeitaufwendig
PRAXISTIPPIn der Praxis wiederholen sich häufig die Elemente eines Projektes. Deshalb können Sie sich die Arbeit erleichtern, indem Sie Standardnetzpläne entwickeln und diese als Vorlage für Ihr konkretes Projekt verwenden und dann anpassen. |
Stakeholder-AnalyseStakeholder sind alle Personen oder Personengruppen, die entweder direkt am Projekt beteiligt sind, ein bestimmtes Interesse am Projektablauf haben oder von den Projektzielen oder -ergebnissen betroffen sind. Die Stakeholder können auf den Projektverlauf und die Projektziele Einfluss nehmen, weshalb die Stakeholder-Analyse eine unverzichtbare Methode der Projektplanung ist.
Unverzichtbare Methode der Projektplanung
Da der Einfluss der Stakeholder fördernd und unterstützend oder neutral, aber auch hemmend und die Projektziele gefährdend sein kann, ermöglicht die Stakeholder-Analyse Erkenntnisse über Chancen und Risiken für das Projekt. Daher ist es wichtig, die Stakeholder, ihre Interessen und etwaige Interessenskonflikte zu kennen und darauf zu reagieren.
Bereits die Stakeholder-Analyse selbst wirkt sich häufig positiv auf die Stakeholder und Erkenntnisse über Chancen und Risiken gewinnen |
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die Projektarbeit aus. Die Analyse vermittelt den Stakeholdern, dass sie und ihre Interessen ernst genommen werden und dass sie die Möglichkeit bekommen, sich aktiv in das Projekt einzubringen.
Die Stakeholder-Analyse umfasst üblicherweise vier Schritte:
Die Stakeholder-Analyse ist ein kontinuierlicher Prozess, mit dem Sie die Zufriedenheit der Stakeholder absichern. Die Stakeholder eines Projektes können sich jedoch im Laufe der Zeit verändern. Deshalb ist es wichtig, permanent die Ziele,
Vergewissern Sie sich der Zufriedenheit der Stakeholder |
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Wünsche, Interessen, Einflüsse und Strategien der Stakeholder transparent zu machen und entsprechende Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen, um den positiven Einfluss von Förderern zu aktivieren und den projektgefährdenden Einfluss von Projektgegnern zu mindern.
StrukturplanungDer Strukturplan ist der zentrale Plan eines Projektes, von dem alle weiteren Pläne abgeleitet werden. Er hat die Aufgabe, sämtliche Arbeitspakete eines Projektes zu ermitteln und in eine hierarchische und für die Projektsteuerung sinnvolle Ordnung zu bringen.
Dabei gibt es verschiedene Möglichkeiten der Gliederung. Die Strukturierung kann bspw. erfolgen nach:
Ermittlung und Ordnung aller Arbeitspakete eines Projekts |
Bottom-up-MethodeAusgangspunkt der Bottom-up-Methode sind sämtliche Einzelelemente eines Projektes, die durch Gruppierung strukturiert werden und als Arbeitspakete in den Planungsprozess einfließen. Dazu werden die einzelnen Elemente erfasst und in übergeordneten sinnvollen Einheiten zusammengefasst. So ergibt sich eine Struktur, die schließlich in einen Projektstrukturplan umgewandelt werden kann.
Zusammenfassung in sinnvollen Einheiten
Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass die entwickelte Struktur genau auf das |
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konkrete Projekt zugeschnitten ist und alle Details einbezogen werden. Sie laufen nicht Gefahr, das Projekt in eine womöglich ungeeignete vordefinierte Struktur zu pressen. Ein Nachteil ist jedoch, dass diese Methode u. U. einen sehr hohen Aufwand erfordert.
In sechs Schritten können Sie einen Bottom-up-Strukturplan erstellen:
Eine exakt zugeschnittene Struktur erhalten |
PRAXISTIPPDie Bottom-up-Methode eignet sich insbesondere für Pionierprojekte, für die in der Regel noch keine Modelle vorliegen. |
Top-down-MethodeBei der Top-down-Methode nutzen Sie zur Erstellung Ihres Strukturplans vorgefertigte Modelle, um von der Gesamtschau zu den verschiedenen Einzelelementen zu gelangen. Ziel ist auch hier, vollständige und stimmige Arbeitspakete zu erhalten. Dazu werden bestehende und bewährte Modelle herangezogen, die bspw. von Institutionen wie Verbänden, Hochschulen, Unter- nehmensberatungen etc. entwickelt wurden. Das hat mehrere Vorteile:
Vorgefertigte Modelle zur Erstellung des Strukturplans |
Ein möglicher Nachteil dieser Methode besteht jedoch darin, dass ein Modell verwendet wird, das nicht gut zum tatsächlichen Projekt passt, sodass der tatsächliche Strukturplan dann mit viel Aufwand angepasst werden muss. Im schlechtesten Fall wird das Projekt so in das Modell „hineingepresst“, dass der Strukturplan dem Projekt kaum noch gerecht wird. Auch schränkt der Rückgriff auf vorgefertigte Modelle u. U. die Kreativität der Beteiligten ein, weil voreilig auf Bewährtes gesetzt wird, anstatt nach neuen Lösungen zu suchen.
In sieben Schritten können Sie einen Top-down-Strukturplan erstellen:
Anpassung womöglich mit viel Aufwand verbunden |
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PRAXISTIPP
Wenn Sie ein Modell sehr stark anpassen müssen, ist der Aufwand oft so hoch, dass es sinnvoller ist, auf ein Modell zu verzichten und die Bottom-up-Methode anzuwenden. TerminierungDie Terminierung eines Projektes hat drei grundlegende Aufgaben:
Die drei entscheidenden Parameter bei der Projektplanung sind Zeit, Aufwand und Ressourcen, wovon ein oder zwei
Parameter abgleichen |
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Parameter – je nach Projekt – Priorität haben und damit als feste Rahmen- bedingungen des Projektes gelten und die Gestaltung des Projektplanes bestimmen. Aufgabe der Terminierung ist es u. a., diese drei Parameter unter Berücksichtigung der Prioritäten abzugleichen. Bei sehr komplexen Projekten wird zu diesem Zweck die Netzplantechnik eingesetzt und eine entsprechende Software zur Unterstützung genutzt, denn ein manueller Abgleich ist hier nicht mehr möglich. Die Terminierung erfolgt in vier Schritten: 1. Vorwärts- und Rückwärtsterminierung: Bei der Vorwärtsterminierung wird der früheste Termin eines Arbeitspaketes ermittelt. Der Ausgangspunkt dabei ist der Termin des ersten Arbeitspaketes. Von dort aus wird dann mithilfe der Vorgangsdauer berechnet, wann ein Arbeitspaket frühestens beginnen und enden kann. Ist so der früheste Projektendtermin ermittelt, wird davon ausgehend rückwärts gerechnet, um festzulegen, wann die Arbeitspakete |
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spätestens beginnen und enden müssen, damit das Projektende termingerecht erreicht werden kann. 2. Ermitteln von Pufferzeiten: Bei Differenzen zwischen den frühesten und den spätesten Terminen entstehen zeitliche Spielräume, die Puffer genannt werden. 3. Ermitteln des kritisches Pfades („critical path“): Der kritische Pfad beschreibt in der Regel den längsten Weg durch das Projekt. Er ergibt sich aus der Kette der Aktivitäten, die keinen Puffer haben. 4. Abgleich der Ressourcen: Nicht selten entstehen bei der Zuordnung der Ressourcen zu den einzelnen Arbeits- paketen Überlastungen von Ressourcen. So wird z. B. ein Mitarbeiter für zwei parallel verlaufende Arbeitspakete eingeplant und damit seine Auslastung von sieben Arbeitsstunden pro Tag überschritten. Solche Überlastungen müssen dann ausgeglichen werden (bspw. durch Termin- |
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verlängerung, Ressourcenaustausch, Weglassen oder Verschieben von Arbeits- paketen, Überstunden, externe Personal- beschaffung, Prozessoptimierungen etc.).
Beachten Sie bei der Terminierung jedoch, dass Ihre Planung einen bestimmten Komplexitätsgrad nicht übersteigt. Sie verlieren ansonsten schnell die Übersicht. Verzichten Sie ruhig auf eine Ebene der Detaillierung, wenn Sie den Eindruck gewinnen, dass der Projektplan unüber- schaubar wird. Das bedeutet auch, dass Sie sich mit einem gewissen Grad an Ungenauigkeit zufriedengeben müssen und können.
Bei zu komplexen Projektplänen nicht mehr zu handhaben
PRAXISTIPPFür die Terminplanung von mittleren und größeren Projekten mit zahlreichen Parametern sind ein systematisches Vorgehen und die Unterstützung durch eine Software unverzichtbar. |
über das Produkt
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