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Projektmanagement: Effiziente Projektorganisation
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Eine effiziente Projektorganisation trägt wesentlich zum Erfolg eines Projektes bei. Doch gerade das Zusammenspiel von Linien- und Projektorganisation verläuft nicht automatisch reibungslos. Eine notwendige Voraussetzung dafür ist eine klare Verteilung der Rollen, Aufgaben, Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse innerhalb des Projektes sowie zwischen Projekt- und Linienorganisation.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Projektmanagement: Effiziente ProjektorganisationIn der Regel ist es sinnvoll, für die Dauer eines Projektes auch eine spezielle Projektorganisation einzurichten, denn die bestehende Linienorganisation des Unternehmens kann neben der Erfüllung ihrer Fachaufgaben nicht auch noch die Führung und Organisation von neuen und fachübergreifenden Projekten in die Hand nehmen. Damit die Projektorganisation funktionieren kann, müssen im Unternehmen die notwendigen Voraussetzungen dafür geschaffen werden.
Schaffen Sie die notwendigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektorganisation
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Voraussetzungen für eine funktionierende Projektorganisation
Grundlage der Projektorganisation ist eine klare Vereinbarung über die Ziele und Rahmenbedingungen des Projektes sowie über Entscheidungskompetenzen, die die Projektleitung hat. Nur wenn diese Entscheidungskompetenzen ausreichend weit gefasst und eindeutig festgelegt sind, kann die Projektleitung die notwendige Führungsverantwortung übernehmen. Weitere Voraussetzungen für die Projektorganisation sind:
Entscheidungs- kompetenzen klar definieren
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Neben diesen grundsätzlichen Voraussetzungen ist die Frage der Rollenverteilung für die Projektorganisation von großer Bedeutung. Klare Rollenverteilung für transparente Entscheidungsprozesse
Innerhalb der Projektorganisation muss eindeutig geklärt sein, wer welche Entscheidungen treffen kann und muss. Eine genaue und transparente Rollenver-
Zuständigkeiten müssen genau geklärt sein
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teilung innerhalb der Projektorganisation ist der beste Weg, um hier Klarheit zu schaffen. Die verschiedenen Rollen und Gremien in einem Projekt sind Vertreter unterschiedlicher Kompetenzebenen: Entscheidungs-, Prozess- und Fachkompetenz.
Der Auftraggeber ist in der Regel der Entscheidungsträger des Projektes (Entscheidungskompetenz). Ihm unterliegen deshalb die Festlegung der strategischen Rahmenbedingungen und Prioritäten, der Abschluss verbindlicher Projektaufträge sowie die Entscheidung über Meilensteine des Projektes. Außerdem unterstützt er die Projektleitung und sorgt dafür, dass die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen. Zu seinen Aufgaben gehört darüber hinaus ggf. auch die Präsentation des Projektes und wichtiger Informationen nach außen. Der Projektausschuss, auch Lenkungs- ausschuss, übernimmt eine steuernde Funktion und fällt generelle Vorentschei- |
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dungen. Er stellt eine Erweiterung des Auftraggebers dar, Mitglieder sind in der Regel Vertreter des oberen Managements.
Der Projektportfoliomanager, auch zentraler Projektcontroller, gestaltet das Projektportfolio des Unternehmens und priorisiert sämtliche Projekte. Damit unterstützt er die Geschäftsleitung und erfüllt eine dauerhafte Funktion. Die Projektleitung vertritt die Ebene der Prozesskompetenz. Sie ist verantwortlich für die operative Planung, Gestaltung und Durchführung des Projektes. Die Projektleitung kann von einer einzelnen Person oder von einem Leitungsteam übernommen werden. In großen Projekten kann für relativ autonome Teilprojekte ggf. eine eigene Teilprojektleitung eingesetzt werden. Das Projektteam übernimmt die inhaltliche Bearbeitung des Projektes (Fach- kompetenz). Bei größeren Projekten bietet sich die Aufteilung in Kern- und erweitertes |
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Team an, um die Arbeit effizienter zu gestalten. Bei großen Projekten können für relativ autonome Teilprojekte eigene Teilprojektteams gebildet werden.
Temporäre Arbeitsgruppen übernehmen für einen bestimmten Zeitraum innerhalb des Projektes spezifische Arbeitsaufgaben. Die Projektleitung
Der Projektleitung kommt eine zentrale Bedeutung zu, denn sie ist verantwortlich für die erfolgreiche Abwicklung des Projektes und übernimmt wichtige Führungsaufgaben. Deshalb muss der Projektleiter sowohl über Fach- und Methodenwissen als auch über Führungsqualitäten verfügen. Zu seinen konkreten Aufgaben gehören u. a.:
Hohe Ansprüche an die Führungsqualitäten eines Projektleiters
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PRAXISTIPPNicht alle diese Aufgaben müssen vom Projektleiter selbst erledigt werden, er kann sie auch an Mitarbeiter delegieren, bleibt jedoch verantwortlich für die Umsetzung der Aufgaben. |
Grundformen der ProjektorganisationGrundsätzlich lassen sich drei Formen der Projektorganisation unterscheiden:
Die Unterschiede zwischen den Formen ergeben sich aus der Aufteilung der Führungs- und Entscheidungskompetenzen zwischen Projektorganisation und der Linienorganisation des Unternehmens sowie aus dem Handlungs- und Entscheidungs- spielraum der Projektleitung.
Welche Form für ein konkretes Projekt geeignet ist, entscheidet sich anhand der Kriterien Projektart, -ziel und -umfang, Führungsstruktur und -kultur im Unternehmen und Projektkultur.
Unterschiede der drei Grundformen
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Die Projektkoordination
Die Entscheidungs- und Führungskompe- tenzen liegen hier vollständig bei den Linieninstanzen des Unternehmens. Das Projekt fügt sich in die funktionale Hierarchie des Unternehmens ein. Der Koordinator (entspricht dem Projektleiter) hat keine eigenen Weisungsbefugnisse und übernimmt keine Führungsverantwortung, ist aber für die operative Abwicklung des Projektes verantwortlich und unterstützt als Stab die Linieninstanzen.
Der Koordinator verantwortet die operative Abwicklung
Das hat einige Vorteile: Der Personaleinsatz kann bei dieser Organisationsform sehr flexibel gestaltet werden, und es bedarf keiner organisatorischen Umstellung innerhalb des Unternehmens. Die Verantwortung für und die Kontrolle über das Projekt bleiben bei den Linieninstanzen. Nachteilig ist jedoch, dass sich häufig niemand direkt verantwortlich fühlt für das Projekt und dass es kein echtes Projekt- team gibt. Die Reaktionszeit auf Verände-
Flexible Gestaltung des Personaleinsatzes möglich
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rungen oder Entwicklungen ist oft sehr lang und es fällt den Beteiligten schwer, über den „Tellerrand“ des Unternehmens zu blicken. – Deshalb eignet sich diese Organisations- form in erster Linie für Projekte, die sich im Rahmen der üblichen Aufgaben im Unternehmen bewegen (z. B. standard- mäßige Produktentwicklung).
Die reine Projektorganisation
Bei dieser Organisationsform hat die Projektleitung, die gemeinsam mit dem Projektteam eine eigenständige und extra eingerichtete Organisationseinheit bildet, sämtliche Entscheidungskompetenzen und die volle Führungsverantwortung. Die reine Projektorganisation agiert überwiegend eigenständig und ist klar abgegrenzt von der Linienorganisation.
Die Führungsverantwortung liegt allein bei der Projektleitung
Das hat den Vorteil, dass gerade sehr große Projekte sehr effizient organisiert werden können. Die Verantwortungen und Entschei-
Effiziente Organisation komplexer Projekte
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dungskompetenzen sind klar verteilt, sodass schnelles Reagieren möglich ist. Das Projekt ist überwiegend unabhängig von der Linie des Unternehmens. Außerdem kann sich das Projektteam in hohem Maße mit dem Projekt identifizieren, da es ausschließlich dafür arbeitet. Das allerdings hat den Nachteil, dass es kaum Flexibilität beim Personal gibt und dass die Projektmitarbeiter nach dem Projekt erst wieder in die normalen Arbeitsprozesse integriert werden müssen. Zudem entstehen während des Projektes u. U. teure Leerzeiten der Mitarbeiter, wenn sie im Projekt nicht voll ausgelastet sind. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass der Teamleiter zu einem autoritären und nicht teamorientierten Führungsstil greift.
Trotz der Nachteile eignet sich diese Organisationsform besonders für große oder komplexe Projekte, die kaum in Verbindung stehen zum Alltagsgeschäft des Unternehmens (z. B. Entwicklung einer vollkommen neuen Produktserie). Auch sehr zeitkritische oder risikoreiche Vorhaben |
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können damit aus dem Tagesbetrieb ausgelagert werden.
Die Matrix-Projektorganisation
Die Entscheidungskompetenzen werden hierbei zwischen Linien- und Projektorganisation aufgeteilt und müssen genau abgestimmt werden. Die konkrete Aufteilung kann je nach Projekt stark variieren. In jedem Falle erfordert diese Organisationsform viele Vereinbarungen und Regelungen sowie ein hohes Maß an Kommunikation und Absprachen.
Von Vorteil ist dabei ein ausgeprägtes Verantwortungsgefühl von Projektleiter und Team und die klare Zuweisung der Verantwortung und Entscheidungs- kompetenzen zum Projektleiter. Da der Personaleinsatz flexibel gestaltet werden kann, gibt es keine Probleme mit zu hoher oder zu geringer Auslastung. Der Kontakt zur Linie des Unternehmens bleibt
Funktionierende Kommunikation ausschlaggebend für den Erfolg
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kontinuierlich bestehen und das Projekt wird ganzheitlich und interdisziplinär betrachtet. Im Gegenzug besteht stets die Gefahr, dass Linie und Projekt in Konflikte über die Kompetenzverteilung geraten. Außerdem können Führungskräfte und Mitarbeiter durch die zweigleisige Organisation verunsichert werden, weil ihnen eindeutige Orientierungspunkte fehlen.
In der Umsetzung ist diese Organisationsform wohl die schwierigste. Damit es zu keinen Unstimmigkeiten kommt, müssen folgende Bedingungen erfüllt werden:
Bedingungen für eine reibungslose Umsetzung
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PRAXISTIPPUm die unternehmensinterne Akzeptanz und Unterstützung von durchgeführten Projekten zu fördern, kann ein strategisches Projektbüro in das Unternehmen integriert werden, das strategische, operative, beratende und Kontrollaufgaben übernimmt.Das Aufstellen einer Projektorganisation
Die Projektorganisation sollte mit viel Sorgfalt und durchaus auch kritisch gebildet werden. Es besteht häufig die Gefahr, dass die Zusammenstellung sehr einseitig (z. B. nur aus der Perspektive des Auftraggebers)
Schlanke Organisation und transparente Rollenverteilung
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erfolgt oder dass zu erwartenden Konflikten über eventuell heikle Personalien aus dem Weg gegangenen wird. Das und ähnliche Probleme führen dann zu einer unzulänglichen Projektorganisation.
Die Projektorganisation wird schwieriger, je umfangreicher sie wird. Deshalb sollte auch in großen Projekten auf eine möglichst schlanke Organisation geachtet werden. Entscheidend für das Funktionieren einer Projektorganisation ist die konsequente und transparente Definition der verschiedenen Rollen, die die Beteiligten im Projekt einnehmen. Das Übernehmen von Mehrfachrollen ist immer problematisch und sollte möglichst vermieden werden. Für die Bildung der Projektorganisation sind außerdem folgende Punkte wichtig:
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Besonderheiten in der Zusammenarbeit
Projekte werden zunehmend international, auch in der konkreten Umsetzung. Das hat wesentliche Folgen für die Zusammenarbeit, denn virtuelle Teams sind längst keine Seltenheit mehr, ebenso wie die Zusammenarbeit über kulturelle Grenzen hinweg.
Tipps für die Arbeit in virtuellen Teams:
Nutzen Sie die Vorteile virtueller und interkultureller Teams
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Tipps für die interkulturelle Zusammenarbeit:
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PRAXISTIPPProjektleiter sollten das Thema interkulturelle und virtuelle Zusammenarbeit in speziellen Seminaren oder mithilfe von entsprechender Fachliteratur vertiefen, um die jeweiligen Vorteile nutzen und die Nachteile beherrschen zu können. |
über das Produkt
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