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Projektmanagement: Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit in Projektteams
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Eine effektive Zusammenarbeit im Projektteam ist wesentlich für das Erreichen der Projektziele, jedoch keine Selbstverständlichkeit. Denn die Arbeit im Projektteam findet unter erschwerten Bedingungen statt. Die Anforderungen sind insgesamt hoch und es besteht ein starker Erfolgsdruck. Zudem besteht das Team aus sehr unterschiedlichen Mitgliedern. Die Aufgabe des Projektleiters ist es daher, vor und während des Projektverlaufs für optimale Rahmenbedingungen zu sorgen.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Projektmanagement: Erfolgsfaktoren für die Zusammenarbeit in ProjektteamsDer Erfolg eines Projekts ist natürlich sehr eng mit der Qualität der Zusammenarbeit im Projektteam verknüpft. Allerdings findet die Zusammenarbeit im Projektteam unter erschwerten Bedingungen statt: Das Team übernimmt für einen bestimmten Zeitraum einmalig oft völlig neuartige und auch risikoreiche Aufgaben. Die Anforderungen sind insgesamt hoch und es besteht ein
So verbessern Sie die Zusammenarbeit in Projektteams
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starker Erfolgsdruck. Zudem besteht das Team aus Mitgliedern, die aus unterschiedlichen Bereichen kommen und verschiedene Stärken und Schwächen aufweisen. Die gesamte Konstellation ist neu und es besteht keinerlei Routine – weder was die Erledigung der Aufgabenstellung noch was die Zusammenarbeit mit den anderen Teammitgliedern angeht. Die Arbeit im Projektteam ist damit eine Belastungsprobe und wird häufig von Konflikten gestört.
Unter diesen Voraussetzungen ist es also alles andere als selbstverständlich, dass die Projektarbeit insgesamt effektiv und auf hohem qualitativem Niveau ausgeführt wird. Demgegenüber stehen die vielen Vorteile der Arbeit im Projektteam zur Bewältigung komplexer Aufgabenstellungen. Das übergeordnete Ziel ist es nun, die Risiken zu minimieren und das Team so aufzustellen, dass eine möglichst reibungslose Kooperation möglich wird. Dies beginnt bereits bei der Zusammenstellung des Projektteams.
Das Ziel: Eine reibungslose Kooperation
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Die Zusammenstellung von Projektteams
Das Team wird vom Projektauftraggeber zusammengestellt, wobei der Projektleiter in der Praxis entscheidenden Einfluss auf die Auswahl der einzelnen Mitglieder nimmt. Damit eine optimale Auswahl getroffen werden kann, wird der Auftraggeber zusammen mit dem Projektleiter zunächst ein Anforderungsprofil definieren. Dabei werden die folgenden Aspekte berücksichtigt:
Anzahl der Teammitglieder: Die Teamgröße hängt grundsätzlich von der konkreten Zielsetzung ab. Je umfangreicher die Zielsetzung, umso größer wird in der Regel das Team, da viele unterschiedliche Aufgaben in verschiedenen Bereichen zu erledigen sind. Ein zu großes Team ist jedoch ebenso unvorteilhaft wie ein zu klein dimensioniertes Team, da sehr große Teams nur schwerfällig operieren. Bei umfangreichen Zielsetzungen und wenn
Zuvor definiertes Anforderungsprofil erleichtert die Auswahl der Teammitglieder
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möglichst alle betroffenen Bereiche vertreten sein sollen, empfiehlt es sich daher, ein Kernteam zu bilden, das mit einem erweiterten Projektteam kooperiert.
Erforderliche Fähigkeiten: Ein gutes Team ist so aufgestellt, dass alle erforderlichen Fähigkeiten abgedeckt sind – diese sind häufig jedoch während der unterschied- lichen Projektphasen verschieden, sodass unter Umständen auch ein Austausch der Teammitglieder erforderlich sein kann. Bei einem Austausch während des Projektverlaufs ist eine sorgfältige und protokollierte Übergabe notwendig. Zeitaufwand: Die Teammitglieder arbeiten oft nicht ausschließlich am Projekt, sondern erledigen parallel auch noch Routine- aufgaben. Vor Projektbeginn ist daher zu klären, wie hoch der Zeitaufwand für den Einzelnen wird und ob die Teammitglieder für die Arbeit am Projekt von weiteren Aufgaben – auch teilweise – entbunden werden. |
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PRAXISTIPP
Ist ein Teammitglied aufgrund seiner parallelen Einbindung in Routineaufgaben nicht in der Lage, mindestens 20 Prozent seiner Zeit für die Projektarbeit aufzuwenden, ist es meist nicht sinnvoll, diesen Mitarbeiter in das Projektteam aufzunehmen. Harmonie im Team: Bei der Zusam- menstellung eines Teams wird meist zu recht darauf geachtet, dass ein harmonisches Miteinander gewährleistet ist. Und tatsächlich sollte größeres Konfliktpotenzial im Vorfeld möglichst ausgeschlossen werden. Doch auch zu viel Harmonie ist den Projektzielen nicht immer förderlich: Treffen unterschiedliche Ansichten, Interessen und Lösungswege aufeinander, kann dies durchaus vorteilhaft für das Projekt sein. Ein gutes Team lebt vom frischen Wind, weshalb ein Team, das ausschließlich aus Jasagern besteht, selten erfolgreich arbeitet. Teamarbeit ist vielmehr dann erfolgreich, wenn maßvoll Kritik
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geübt wird, Zweifel ausgesprochen und auch unkonventionelle Lösungswege vorgeschlagen werden.
Bei der Zusammenstellung von Projektteams spielen die Erwartungen der einzelnen Teammitglieder eine wichtige Rolle. Die Erwartungen ergeben sich aus einer Beschreibung von Aufgaben, Kompetenzen und dem jeweiligen Verantwortungsbereich. Besonders relevant ist dabei, dass:
Die Erwartungen und Funktionen werden durch das Projektteam so früh wie möglich
Berücksichtigen Sie die Erwartungen der einzelnen Mitarbeiter
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erarbeitet, wobei auch definiert wird, wer welche Aufgaben übernehmen muss, übernehmen soll und übernehmen kann.
Optimierung der Zusammen- arbeitIn der Praxis ist es nicht so, dass ein Team unmittelbar nach der Zusammenstellung die Projektarbeit aufnehmen kann. Nach der Auswahl der Teammitglieder geht es zunächst darum, gegenseitiges Vertrauen zu schaffen, gemeinsame Ziele zu benennen, eine effektive interne Informationsvermittlung zu gewährleisten sowie Normen und Werte zu definieren, die von allen Beteiligten akzeptiert werden.
Hierfür ist es zunächst wichtig zu wissen, dass die Zusammenarbeit von mehreren Menschen zum einen auf der Sachebene und zum anderen auf der Beziehungsebene stattfindet. Die Sachebene betrifft dabei die rein inhaltlichen Aspekte der Zusammen-
Gegenseitiges Vertrauen schaffen
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arbeit. Auf der Beziehungsebene kommen dann Faktoren wie Emotionen, Bedürfnisse, gegenseitige Sympathie oder Antipathie ins Spiel, die die Arbeit auf der Sachebene maßgeblich beeinflussen. Insbesondere zwischenmenschliche Störungen wirken sich negativ auf die inhaltliche Arbeit aus.
Bis zu einem gewissen Grad sind solche Störungen jedoch völlig normal und zudem auch unvermeidbar. Wenn solche Störungen jedoch zur ernsthaften Belastung für die inhaltliche Arbeit werden und das Team die Probleme nicht mehr selbst lösen kann, ist es die Aufgabe des Projektleiters, den Störungen auf den Grund zu gehen.
Konflikte können die Projektarbeit stark beeinträchtigen
PRAXISTIPPBestehen lang anhaltende oder sich wiederholende Störungen bei der inhaltlichen Zusammenarbeit eines Teams, sind Probleme auf der Beziehungsebene sehr oft die Ursache dafür. |
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Die Aufgabe des Projektleiters ist es zunächst, die Probleme zu erkennen und schließlich auch anzusprechen. Indizien für Probleme auf der Beziehungsebene sind:
Ein wichtiges Instrument zur Vorbeugung sind regelmäßige Gruppengespräche über die aktuelle Qualität der Zusammenarbeit. Ein solcher Austausch kann sehr klärend sein und tiefgreifende Konflikte verhindern. Zudem werden Probleme auf der Beziehungsebene als Folge solcher
Regelmäßig stattfindende Gespräche beugen Störungen vor
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Gespräche künftig meist früher ange- sprochen und können so schneller gelöst werden.
Wirkungsvolle Motivation der Teammitglieder
Jeder Projektleiter wünscht sich motivierte Teammitglieder, die ihre Arbeiten engagiert und mit hoher Leistungsbereitschaft erledigen. Grundsätzlich ergibt sich eine hohe Motivation, wenn die gegebenen Anreize mit den individuellen Bedürfnissen übereinstimmen. Diese Bedürfnisse sind individuell unterschiedlich und setzen sich daher mit verschiedener Gewichtung aus den fünf bekannten Motivationsfeldern zusammen:
Mitarbeiter individuell fördern und motivieren
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Die Motivationsstrukturen der Teammitglieder sind unterschiedlich, weshalb eine Motivation umso besser gelingt, je besser der Teamleiter die jeweiligen Motivationsstrukturen seiner Teammitglieder kennt.
Die Motivation des Einzelnen speist sich jedoch immer aus den genannten Motivationsfeldern, wenn auch mit unterschiedlicher Gewichtung. Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten: Die Projektarbeit geht meist mit neuartigen Aufgaben einher, weshalb sich dem Einzelnen hier vielfältige Möglichkeiten bieten, hinzuzulernen und seine Kenntnisse zu erweitern. Der Projektleiter kann sich das mit dem Ziel der Motivation zunutze machen, indem er Aufgaben mit hoher Verantwortung an dafür geeignete Teammitglieder überträgt und die Möglich-
Die wahren Bedürfnisse erkennen
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keiten zur persönlichen Entwicklung fördert – bspw. durch Schulungen, Messebesuche, Fachliteratur usw. Wichtig ist, dass der entsprechende Mitarbeiter vom Teamleiter ein Feedback über die von ihm geleistete Arbeit erhält.
Materielle Sicherung: Der materielle Aspekt als Beitrag zur Motivation wird zwar oft überbewertet, spielt jedoch gewiss eine nicht unerhebliche Rolle. Auch hier ist es daher die Aufgabe des Projektleiters, dafür zu sorgen, dass die Leistungen der Teammitarbeiter auch finanziell gewürdigt werden. Anerkennung und Wertschätzung: Die Leistungen der Mitarbeiter finanziell zu würdigen ist eine Sache, in den meisten Fällen ist es jedoch noch weitaus wichtiger für die Motivation, dass Leistungen auch persönliche Anerkennung finden. Der Teamleiter drückt daher seine Anerkennung aus und signalisiert dem Mitarbeiter, dass seine Leistungen wertgeschätzt werden. Doch Achtung: Pauschales und verallgemei- |
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nerndes Lob ist ebenso kontraproduktiv wie Dauerlob. Erwähnen Sie daher ganz konkret, welche Leistungen Ihnen warum gefallen haben. Leiten Sie auch anerkennende Äußerungen von Dritten (bspw. Kunden, Führungskräften aus anderen Abteilungen usw.) weiter. Heben Sie – insbesondere bei langfristigen Projekten – auch Etappenziele und Fortschritte hervor. Betrachten Sie besondere Leistungen Ihrer Mitarbeiter nicht als Selbstverständlichkeit, geben Sie ausdrücklich zu verstehen, dass Sie die Leistungsbereitschaft wahrnehmen und zu würdigen wissen.
Gruppenzugehörigkeit: Menschen sind von Natur aus sozial, daher ist schon die reine Teamzugehörigkeit ein Motivationsfaktor. Stärken Sie daher das Wir-Gefühl, indem Sie Ideen, Vorschläge und auch Kritik des Einzelnen ernst nehmen. Die Leistungen der Teammitglieder werden so andere aus der Gruppe ebenso zu hoher Leistungs- bereitschaft anspornen. |
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Sinnvolles Handeln: Zwischen der Motivation eines Mitarbeiters und dem eindeutigen Sinn einer Aufgabe besteht fast immer ein unmittelbarer Zusammenhang. Ist ein Mitarbeiter vom Sinn seiner Tätigkeit nicht überzeugt, wird er sich auch nicht dafür engagieren. Deshalb ist es überaus wichtig, das Projektziel, bestimmte Vorgehensweisen, Hintergrund- informationen und die Bedeutung der Arbeit des Einzelnen für das Ganze erkennbar zu machen.
PRAXISTIPPEine wichtige Aufgabe des Teamleiters ist es, den Sinn des Projektes und die Bedeutung der einzelnen Aufgaben für das Ganze und damit den Sinn der Arbeit zu verdeutlichen. Nur wenn der Sinn einer Aufgabe bekannt ist, wird sie auch mit hoher Motivation ausgeführt. |
Konfliktprophylaxe und Konfliktklärung
Bei der Zusammenarbeit von mehreren Menschen – zumal mit unterschiedlichen Qualifikationen und verschiedenen Wertvorstellungen – besteht immer ein gewisses Konfliktpotenzial. Viele und unnötige Konflikte entstehen, weil sie zu spät erkannt und damit zu spät geklärt werden. Konflikte sind dabei immer mit Kommunikationsstörungen verbunden, oft ist eine falsche Kommunikation sogar die Ursache für das Entstehen von Konflikten. In den meisten Fällen entwickeln sich kleine Differenzen im Laufe der Zeit zu einem Konflikt, der schließlich zu eskalieren droht.
Weil die genauen Ursachen eines fortgeschrittenen Konfliktes oft kaum noch lokalisierbar sind, wird es im Laufe der Zeit immer schwieriger, den Konflikt zu klären und zu beenden. Daher ist die Konfliktprophylaxe ebenso wichtig wie die frühzeitige Erkennung von Konflikten.
Frühzeitige Erkennung von Konflikten schützt vor Eskalation
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Einen Konflikt frühzeitig zu erkennen, ist jedoch nicht ganz trivial. Schwelende und auch fortgeschrittene Konflikte gehen meist mit einer Verhaltensänderung einher, bspw.:
Wie bereits erwähnt können Konflikte durchaus fruchtbar sein – wenn sie zur Klärung von Schwierigkeiten beitragen. Häufige, wiederkehrende und eskalierende Konflikte müssen dagegen so früh wie möglich bekämpft werden.
Konflikte möglichst frühzeitig wahrnehmen und gemeinsam nach Lösungen suchen
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Auch hier ist vor allem der Projekt- oder Teamleiter gefordert, der nun:
Bei manifestierten oder eskalierenden Konflikten ist es oft ratsam, einen profes- sionellen Mediator einzusetzen (oder eine entsprechend ausgebildete Führungskraft). Letztlich ist es jedoch effizienter, vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen, um die häufigsten Konfliktsituationen von vornherein zu vermeiden oder wenigsten zu entschärfen und so eine Eskalation zu verhindern. Dies gelingt Ihnen, wenn Sie die folgenden Hinweise während des gesamten Projektverlaufs beachten:
Vorbeugende Maßnahmen ergreifen
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Haben Sie einen Konflikt identifiziert, der einer Klärung bedarf, werden Sie mit den Beteiligten ein Konfliktlösungsgespräch führen. Ein solches Gespräch verläuft in sechs Schritten:
1. Schildern Sie klar und deutlich die Situation, wie Sie sie wahrnehmen, und sagen Sie genau, was Sie daran stört und welche negativen Auswirkungen der Konflikt auf das Projekt hat. Reden Sie dabei nicht um den heißen Brei herum. 2. Sagen Sie nun, was genau Sie von den Konfliktparteien erwarten und mit welcher Zielsetzung Sie das Gespräch führen. 3. Stellen Sie nun konkrete Fragen, um die Perspektive Ihrer Gesprächspartner kennen- zulernen. Lassen Sie Ihre Gesprächspartner ausreden und hören Sie sehr aufmerksam zu. Stellen Sie falls nötig Verständnisfragen, um alle Missverständnisse auszuschließen. Nehmen Sie die Ausführungen zur Kenntnis, ohne diese ihrerseits zu bewerten.
So verläuft ein erfolgreiches Konfliktlösungs- gespräch
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4. Suchen Sie nun nach Gemeinsamkeiten und übereinstimmenden Interessen.
5. Jetzt geht es darum, Lösungswege zu finden, die von allen Beteiligten akzeptiert werden. 6. Treffen Sie abschließend eine konkrete und detailliert formulierte Vereinbarung, die auch enthält, was sich genau bis wann geändert haben soll. Überprüfen Sie die Praxistauglichkeit dieser Vereinbarung nach Ablauf der vereinbarten Zeit.
Konfliktlösungsgespräche sind systematisch aufgebaut und können effektiv dazu beitragen, schwelende oder auch verfestigte Konflikte zu lösen. Ob dies gelingt, hängt wesentlich vom Verhalten im Konfliktgespräch ab. Beachten Sie daher für alle Konfliktgespräche die folgenden Tipps:
Achten Sie auf ein professionelles Verhalten
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PRAXISTIPP Vermeiden Sie in Konfliktgesprächen alle Vorwürfe und Schuldzuweisungen, da diese nicht zur Klärung der Sache beitragen, sondern nur die konfliktträchtige Situation verschärfen. |
über das Produkt
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