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Projektmanagement: Führungsaufgaben des Projektleiters
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Projektleiter haben eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben zu erfüllen, wobei die Führungsarbeit eine der zentralen Herausforderungen darstellt. Typische Besonderheiten, die aus der spezifischen Projektkonstellation resultieren, prägen die Anforderungen an die Führungsarbeit des Projektleiters. Dieses expertBook widmet sich daher den Projektzielen, der Aufgabenkomplexität und dem Zeitdruck in Projekten und der Besonderheit der heterogenen Teamzusammensetzung. Außerdem wird der Frage nachgegangen, wie die Führungsarbeit in Projekten verbessert werden kann.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Projektmanagement: Führungsaufgaben des ProjektleitersAls Projektleiter haben Sie eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben zu erfüllen. Sie entscheiden, planen, koordinieren, motivieren, informieren, moderieren und vieles andere mehr. Die Führungsarbeit ist dabei eine Ihrer zentralen Funktionen, bei der Sie den typischen Besonderheiten der Projektarbeit gerecht werden müssen. Hauptanliegen Ihrer Führungsarbeit ist die gezielte Steuerung des Verhaltens Ihrer Projektmitarbeiter, um die gesetzten Leistungs-, Projekt- und Unternehmensziele zu erreichen.
Den vielfältigen Anforderungen an eine moderne Führungskraft gerecht werden
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Besondere Herausforderungen der Führungsarbeit in ProjektenDie Mitarbeiterführung in Projekten hält für den Projektleiter besondere Heraus- forderungen bereit, die aus der spezifischen Projektkonstellation resultieren. Aufgrund der komplexen Projektaufgaben, die häufig bereichsübergreifend bearbeitet werden, ist die Projektgruppe in der Regel sehr heterogen zusammengesetzt. Das verkompliziert in vielen Fällen die Macht- verhältnisse innerhalb der Projektgruppe und die Weisungskompetenzen des Projektleiters, sodass die Führungsarbeit deutlich erschwert wird.
Klare Zielsetzungen formulierenErschwerte Bedingungen durch spezifische Projektkonstellation
Zielsetzungen beeinflussen in hohem Maße die Leistungen der Projektmitarbeiter. Je konkreter, spezifischer und heraus- fordernder die Ziele sind, umso größer ist ihr positiver Effekt auf die Arbeitsleistung, denn
Positive Wirkung erzielen
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die Mitarbeiter orientieren sich an den Zielsetzungen, um ihre Arbeitszeit und Energie angemessen auf die unterschiedlichen Arbeitsaufgaben und -prozesse zu verteilen. Sind die Zielstellungen hingegen nur vage und unspezifisch formuliert und stellen sie zudem keine besondere Herausforderung für den Mitarbeiter dar, gibt es keinen positiven Einfluss auf die Leistung.
Um positiv wirksame Zielsetzungen definieren zu können, muss der Projektleiter:
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In der Praxis stellt sich jedoch häufig das Problem, dass Zielsetzungen nur vage formuliert werden können, weil unklar ist, wie sich das Gesamtziel des Projektauftrages in konkrete ergebnis- bzw. verhaltensbezogene Zielsetzungen aufgliedern lässt. Das führt dazu, dass die Arbeitsprozesse innerhalb des Projektes nicht zielgerichtet organisiert werden können, was den Projekterfolg gefährdet.
Eine Möglichkeit, um die Zielsetzungen zu konkretisieren, ist eine Vorgehensweise in fünf Schritten mit eingefügten Reflexions- phasen: 1. hypothetisches Durchspielen einzelner Lösungsvarianten, Ermitteln möglicher Konsequenzen aus der Anwendung, skizzenhafter Entwurf erster Teilziele, Reduzierung der Komplexität Vage Formulierungen gefährden den Projekterfolg
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2. Korrektur der Lösungsansätze über Rück- kopplungsschleifen, eingefügte Reflexions- phasen zur sukzessiven Verbesserung der Lösungsvariante
3. Rückgriff auf verwertbares Vorwissen über ähnliche/gleiche Aufgabenstellungen 4. Überprüfen der Verwertbarkeit der Lösungsansätze für das Gesamtziel, Ver- werfen ungeeigneter und Optimieren geeigneter Lösungen, Herauskristallisieren erfolgreicher Optionen als Teilziele 5. Ableitung konkreter Handlungsschritte aus Teilzielen Aufgabenkomplexität und Zeitdruck bewältigenNeben dem Problem unklarer Zielsetzungen tritt in Projekten häufig eine weitere Schwierigkeit auf: Die Projektaufgaben sind sehr komplex, und das gesamte Projekt arbeitet unter hohem Zeitdruck.
So bewältigen Sie mögliche Krisen erfolgreich
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Bei zunehmender Aufgabenkomplexität verzögert bzw. verringert sich häufig die leistungsfördernde Wirkung von Ziel- setzungen. Unter Umständen tritt sogar ein leistungsmindernder Effekt ein, der durch Zeitdruck noch verstärkt wird. Der Grund dafür ist, dass es bei komplexen Aufgaben sehr schwierig ist, die Mittel und Wege zur Zielerreichung konkret zu definieren und unmittelbar zu aktivieren. Es bedarf zusätzlicher Zeit und Energie, um eine Lösungsstrategie für die Bearbeitung der komplexen Aufgaben zu entwickeln und zu erproben. Dafür wären zeitliche Spielräume erforderlich, die aber aufgrund des Zeitdrucks oft nicht zur Verfügung stehen. Das führt dann u. U. dazu, dass ungeeignete Bearbeitungsstrategien angewendet werden und die Arbeitsergebnisse entsprechend schlecht ausfallen.
Der Projektleiter hat in diesem Fall die schwierige Aufgabe, eine Balance herzustellen zwischen den unbedingt erforderlichen zeitlichen Spielräumen, die den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt
Ausgewogenheit herstellen
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werden müssen, und den Anforderungen eines engen Zeitplans. Er muss herausfinden und entscheiden, wie die notwendige Bearbeitungsqualität zu erreichen ist, ohne beim Zeitplan übermäßig große Abstriche machen zu müssen.
Heterogene Teamzusammensetzung
Die heterogene Zusammensetzung der Projektteams ist häufig Ursache für zwei weitere Probleme, die die Projektleitung bewältigen muss: Da die Projektmitarbeiter oft aus verschiedenen Abteilungen kommen, hat der Projektleiter in der Regel keine disziplinarische Führungsverantwortung ihnen gegenüber. Außerdem fehlt es den Teammitgliedern häufig an Erfahrung in der Zusammenarbeit mit den aktuellen Kollegen im Projekt.
Das gilt auch für den Projektleiter, der die Fähigkeiten sowie Stärken und Schwächen Mangelnde Erfahrung in der Zusammenarbeit
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der einzelnen Mitarbeiter mit ihren – oft sehr unterschiedlichen – individuellen Berufs- erfahrungen deshalb nur schwer einschätzen kann. Die richtige Aufgabenverteilung und die Entwicklung individueller Leistungsziele werden dadurch natürlich erschwert, sodass die Gefahr von Über- oder Unterforderung der Mitarbeiter besteht, was wiederum starken Einfluss auf die Motivation und die Zielbindung der Mitarbeiter haben kann. Eine partizipative, also mitwirkende Führung der Projektgruppe kann hier Abhilfe schaffen.
Wenn die Projektmitarbeiter an bestimmten Entscheidungen mitwirken, erhöhen sich die Arbeitszufriedenheit, die Motivation und das Vertrauen in den Projektleiter. Auch die Zielbindung der Mitarbeiter steigt, da sie die Entscheidungen darüber akzeptieren und sich darin wiederfinden. Sie arbeiten engagierter und ausdauernder an der Umsetzung und erzielen bessere Leistungen. Darüber hinaus bewirkt die Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen auch eine
Je motivierter die Mitarbeiter, desto höher ihre Arbeitsleistung
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bessere Nutzung ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten, da die Kommunikation und Koordination der Beteiligten verbessert wird. Die Mitarbeiter verstehen den Kontext und den Zweck ihrer Arbeitsaufgaben besser und arbeiten effizienter und zielorientierter.
PRAXISTIPPNutzen Sie die Vorteile der partizipativen Führung, um die Zufriedenheit, die Motivation und die Arbeitsleistung der Projektmitarbeiter zu steigern.Die Führungsarbeit in Projekten verbessernDie beschriebenen Herausforderungen bilden nur einen begrenzten Ausschnitt der Führungsarbeit in Projekten ab, sie illustrieren aber anschaulich, mit welcher Art
Grundsätze einer Führungskultur
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von Problemen Projektleiter häufig konfrontiert werden. Gemeinsam ist vielen Schwierigkeiten, dass ein erfolgver- sprechender Ansatz zur Lösung über die Mitarbeiter führt. Eine entsprechende Führungskultur folgt bestimmten Grundsätzen:
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Vertrauen und Wertschätzung als Grundbedingung etablieren
Um die Führungsarbeit in Projekten zu verbessern, ist es unerlässlich, Vertrauen zwischen Projektleiter und Mitarbeitern aufzubauen. Die Initiative muss dabei von der Führungskraft ausgehen, indem sie einen Vertrauensvorschuss gewährt. Dieser wird mit zunehmendem Vertrauen der
Erfolgreiche Führung braucht Vertrauen
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Mitarbeiter erwidert werden, denn derjenige, dem ein Vertrauensvorschuss entgegengebracht wird, fühlt sich dadurch verpflichtet, dem Vertrauen auch gerecht zu werden. Vertrauen entsteht, wenn Führungskräfte fair entscheiden und handeln, verlässlich und vorhersehbar agieren sowie transparent und offen kommunizieren und informieren.
Eine vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre ist Voraussetzung für:
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Vertrauen der Führungskraft in ihre Mitarbeiter drückt sich darin aus, dass die Mitarbeiter eigene Entscheidungs- und Handlungsspielräume erhalten und auf einengende Regeln und Vorschriften verzichtet wird. Die Mitarbeiten können also innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen eigenverantwortlich agieren. Vertrauen schafft auch die Grundlage dafür, dass Mitarbeiter neue und schwierige Herausforderungen annehmen, weil sie die Sicherheit haben, dass es auch möglich ist, Fehler zu machen und Lernprozesse zu durchlaufen. – Nur so sind Innovationen überhaupt möglich, weshalb Vertrauen in die Mitarbeiter eine Investition ist, die sich auszahlt.
Freiräume schaffen, Entscheidungskom- petenzen regeln
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Misstrauen hingegen kostet das Unternehmen bares Geld, denn Kontrolle ist aufwendig und teuer. Und Mitarbeiter, die übermäßig kontrolliert werden, empfinden dies als Ausdruck von Misstrauen. Das beeinträchtigt die Motivation und das Engagement und letztlich die Arbeitsleistung, was wiederum zu Kosten führt, die das Unternehmen trägt.
Um entstandenes Misstrauen aufzufangen und Vertrauen wiederherzustellen, können vertrauensfördernde Maßnahmen ergriffen werden:
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PRAXISTIPPBeachten Sie unbedingt: Vertrauen wird zwar nur langsam aufgebaut, kann aber mit einem Schlag zerstört werden. Schon ein einziger Vertrauensbruch kann erheblichen Schaden anrichten.Ebenso wichtig wie eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Mitarbeitern und Projektleitung ist die persönliche Wertschätzung, die Mitarbeiter erfahren. Akzeptanz, Respekt und eben persönliche Wertschätzung sind wichtige Elemente von funktionierenden Beziehungen. Das gilt für
Die Beziehung zu Ihren Mitarbeitern sollte geprägt sein von Respekt und persönlicher Wertschätzung
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private soziale Gemeinschaften ebenso wie für berufliche. Wenn Mitarbeiter spüren, dass sie auch persönlich von der Projekt- und Unternehmensleitung respektiert und wertgeschätzt werden, steigen ihr Engagement und ihre Leistungen deutlich. Als Projektleiter gehört es deshalb auch zu Ihren Aufgaben, Ihre Mitarbeiter als individuelle Persönlichkeit anzuerkennen und bei der individuellen Entfaltung zu unterstützen.
Sinn bieten und Orientierung geben
Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, mit ihrer Arbeit eine sinnvolle Sache zu verfolgen und sich für ein gutes Unternehmen zu engagieren, dann sehen sie einen Sinn in ihrer eigenen Tätigkeit. Dieses Gefühl, eine sinnvolle Arbeit zu erledigen, steigert die Leistungsbereitschaft.
Wer Leistung fordert, muss Sinn und Anerkennung bieten
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Als Führungskraft können Sie Ihren Mitarbeitern helfen, den Sinn ihrer Arbeit zu erkennen:
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Spüren Mitarbeiter den Sinn ihrer Arbeit, fühlen sie sich mit ihren Aufgaben, dem Projekt und dem Unternehmen persönlich verbunden. Zusätzlich brauchen Sie jedoch auch Orientierung, die ihnen Sicherheit vermittelt. Diese Orientierung gibt die Führungskraft, indem sie die Richtung anzeigt, Prioritäten setzt, Verantwort- lichkeiten und Grenzen klar verteilt und verbindliche Rahmenbedingungen für die Arbeit im Projekt schafft.
Ein klarer und souveräner Führungsstil ist also eine unerlässliche Voraussetzung, um erfolgreiche Führungsarbeit leisten zu können. Dazu gehört auch das Formulieren klarer Leistungserwartungen an die Mitarbeiter, die mit einer ebenso klaren Zusicherung der Unterstützung durch die Führungskraft verbunden sind. Konsequenz,
Persönliche Verbundenheit bringt Sicherheit und bindet langfristig
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Souveränität und Durchsetzungsfähigkeit der Führungskraft geben den Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit.
PRAXISTIPPFührungskräfte, die ihre Mitarbeiter fördern, dürfen auch Leistungen und Ergebnisse fordern. Wenn Führungskräfte Unterstützung, Ermutigung und Lernmöglichkeiten anbieten, ist das Einfordern von Leistungen und Ergebnissen eine Selbstverständlichkeit.Projektmitarbeiter an Führungsaufgaben beteiligen
Das bereits erwähnte Instrument der partizipativen Führung kann dem Projektleiter dabei helfen, die Zielbindung der Mitarbeiter zu erhöhen und ihre
Mehr Engagement durch positives Arbeitsklima
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Fähigkeiten optimal einzusetzen. Da die Mitarbeiter an den Zielsetzungen mitgewirkt haben, ist die Akzeptanz dafür größer – und sie setzen sich stärker und engagierter für das Erreichen der Ziele ein. Der kooperative Führungsstil sorgt außerdem für ein angenehmes Arbeitsklima und fördert bereits dadurch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.
Der erfolgreiche Einsatz der partizipativen Führung bedarf allerdings einiger Voraussetzungen:
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Die Schaffung dieser Vorbedingungen liegt in der Verantwortung des Projektleiters. Folgende Maßnahmen kann er bspw. ergreifen:
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PRAXISTIPP Partizipative Führung ist für den Projekterfolg besonders förderlich, wenn sie von einem Projektleiter mit ausgeprägter Führungsstärke praktiziert wird. |
über das Produkt
Bei diesem expertBook handelt es sich um eine elektronische Publikation, die Sie in mehreren Formaten erhalten: Zum Lesen direkt im Internetbrowser, zum Abruf als PDF Version sowie für gängige elektronische Lesegeräte. (aktuell: SONY ebook Reader, amazon kindle sowie dazu kompatible Geräte)
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