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Projektmanagement: Planung komplexer Projekte
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Die Projektplanung dient der Überprüfung, ob die Projektziele überhaupt realistisch sind, und strukturiert das Vorhaben zwecks sinnvoller Verteilung der Verantwortlichkeiten. Darüber hinaus verschafft die Planung Klarheit darüber, welche fachlichen und personellen Kapazitäten zur Verfügung stehen, und hat zudem die wichtige Aufgabe, Gefahren für das Projekt frühzeitig zu identifizieren. Nicht zuletzt gewährleistet die Planung, dass sämtliche Beteiligten wissen, wer zu welchem Zeitpunkt was zu erledigen hat.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Projektmanagement: Planung komplexer ProjekteAlle Projekte, insbesondere die komplexeren, erfordern eine gründliche Planung. Die Planung dient dabei der Überprüfung, ob die Zielsetzungen überhaupt realistisch sind, und strukturiert das Vorhaben zwecks klarer und sinnvoller Verteilung der Verantwortlichkeiten. Darüber hinaus verschafft die Planung Klarheit darüber, welche fachlichen und personellen Kapazitäten zur Verfügung stehen, und hat zudem die wichtige Aufgabe, Gefahren für
Optimal zur Strukturierung und Überprüfung der Zielsetzungen
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das Projekt frühzeitig zu identifizieren, um rechtzeitig Maßnahmen ergreifen zu können. Nicht zuletzt gewährleistet die Planung, dass sämtliche Beteiligten wissen, wer zu welchem Zeitpunkt was zu erledigen hat.
Eine sinnvolle Planung erfordert dabei einige Voraussetzungen:
Die Planung von komplexen Projekten erfolgt auf dieser Basis zuerst als Grob- und anschließend als Detailplanung. |
Die Grobplanung von Projekten
Der erste Schritt der Planung ist es, ein Projekt überschaubar zu strukturieren. Dafür werden im Rahmen eines Meilensteinplans zunächst markante Wegpunkte gesetzt, die den zeitlichen Ablauf abbilden und grob klären:
Eine Durchführung von Projekten an einem Stück ist sehr riskant, da so erst bei Abschluss geprüft werden kann, ob das Ziel erreicht wurde. Daher werden komplexe
Markante Wegpunkte zur Klärung des zeitlichen Ablaufs
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Projekte in einzelne Phasen mit jeweils überprüfbaren Zwischenresultaten aufgeteilt. Der Projektleiter ist verantwortlich dafür, die Arbeiten den jeweiligen Phasen zuzuordnen und festzulegen, welche Entscheidungen bei Erreichen der Meilensteine anstehen.
Das Setzen eines Meilensteines ist dann erforderlich, wenn eine zu späte Identifizierung eines Fehlers zu einer falschen Marschrichtung führen könnte. Bei Erreichen des Meilensteins wird dann das Zwischenresultat überprüft und das weitere Vorgehen ggf. entsprechend korrigiert. Bei allen größeren Projekten und dann, wenn ein Projekt von Gefahren bedroht ist, ist es immer erforderlich, das Projekt in mehrere Phasen mit Meilensteinen an kritischen Wegpunkten aufzuteilen. Dabei sollten jedoch nur so viele Phasen eingeführt werden, wie für eine sinnvolle Strukturierung und handhabbare Steuerung des Projekts erforderlich sind. Eine Phase sollte sich dabei niemals über sehr lange Zeiträume erstrecken.
Setzen Sie Meilensteine an kritischen Wegpunkten
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PRAXISTIPP
Bei Projekten, deren Umsetzung im gesamten Unternehmen sehr aufwendig und risikoreich ist, bietet es sich an, zunächst einen Pilotversuch in kleinerem Maßstab zu starten und die umfassende Einführung erst nach einer kritischen Überprüfung der Resultate vorzunehmen. In der unternehmerischen Praxis werden häufig ähnliche Projekte durchgeführt. In diesen Fällen ist es überaus sinnvoll, bewährte Abläufe als Standardprojekt- prozess einzuführen. Ein solcher Standard- prozess enthält bspw. klare Definitionen zu:
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Dieser Standardablauf wird dann vom Projektleiter angewendet und bei Bedarf von ihm an das spezifische Projekt angepasst. Der Projektstrukturplan
Um eine klare Zuteilung der Verantwortlich- keiten zu ermöglichen, wird das Projekt in überschaubare Aufgabenpakete aufgeteilt, wobei bereits eine fachliche Zuteilung der Aufgaben vorgenommen und ein Verantwortlicher bestimmt wird. Hierfür wird das Projekt entweder schrittweise in kleinere Einheiten mit einer zweckmäßigen Abgrenzung der Arbeitspakete zerlegt oder es werden – falls die dafür notwendige Erfahrung fehlt – zunächst alle mit dem Projekt verbundenen Aufgaben im Team zusammengetragen. Danach werden zusammengehörige Aufgaben zu Arbeits-
Überschaubare Aufgabenpakete ermöglichen klare Zuteilung
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paketen gruppiert. Abschließend erfolgt noch eine Prüfung der Aufgabenliste auf Vollständigkeit.
Ein Projektstrukturplan kann nach unterschiedlichen Kriterien gegliedert werden:
Von besonderer Bedeutung ist in allen Fällen, dass die Zuordnung der Verantwortlichkeiten zu den jeweiligen Aufgaben gewährleistet ist. Bei größeren Projekten wird für jedes Arbeitspaket eine Arbeitspaketbeschreibung erstellt, die Angaben enthält zu:
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Bei sehr großen und komplexen Projekten kann es zudem erforderlich sein, Teilprojekte einzuführen. Daraus ergibt sich folgende Struktur:
Führen Sie bei komplexen Projekten Teilprojekte ein
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Die Detailplanung von Projekten
Nach der Grobplanung besteht bei der Detailplanung nun die Aufgabe darin, zu bestimmen, wer was bis wann erreicht haben muss, die jeweiligen Kosten zu definieren und den Ressourcenbedarf mit den tatsächlich vorhandenen Ressourcen abzugleichen. Dafür wird zunächst ein Terminplan erstellt.
Terminplan
Termine und Kosten festlegen und Ressourcenbedarf überprüfen
Zuerst werden nun sämtliche anfallenden Tätigkeiten in einer Liste detailliert erfasst.
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Dabei werden alle Tätigkeiten, die Zeit und/oder Geld kosten, chronologisch aufgelistet und mit einer eindeutigen Identifikationsnummer versehen. Für jede Tätigkeit werden anschließend die ausführende Stelle und der verantwortliche Bereich eingetragen. Hierbei ist darauf zu achten, dass die ausführende Stelle über die erforderliche Fachkompetenz und über ausreichend zeitliche Kapazität verfügt. Ein Fachexperte schätzt dafür den jeweiligen zeitlichen Aufwand. Danach wird eine Reihenfolge der Tätigkeiten festgelegt, die am sinnvollsten oder auch erforderlich ist.
Detaillierte Aufstellung aller Tätigkeiten
PRAXISTIPPFür eine bessere Planbarkeit wird der Zeitbedarf, der erforderlich ist, um alle zu einem Arbeitspaket gehörenden Aufgaben zu lösen, in Monaten, Wochen, Tagen oder Stunden pro Person von einem Fachexperten prognostiziert. |
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Die Terminierung berücksichtigt jeweils den Endtermin und alle Zwischentermine des Projekts, wobei für jede Tätigkeit ein frühester und ein spätester Anfangs- und Endtermin bestimmt wird. Der früheste Endtermin ist der Zeitpunkt, zu dem eine Tätigkeit unter optimalen Bedingungen frühestens erledigt sein kann; der späteste Endtermin ist der Zeitpunkt, an dem die Tätigkeit abgeschlossen sein muss, damit kein Terminverzug entsteht.
Die Kostenplanung von Projekten
Alles, was einen Kostenaufwand verursacht, wird mit der Kostenplanung erfasst. Dazu gehören:
Projektleiter nutzen Kostenplanung zugleich als Kontrollinstrument
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Die Kosten für jede einzelne Tätigkeit werden errechnet und zur Ermittlung der Projektkosten über die gesamte Projektdauer summiert. Die Kostenplanung dient dabei dem Unternehmen als Grundlage für die Bereitstellung der finanziellen Mittel, dem Auftraggeber als Entscheidungsgrundlage bei Erreichen der jeweiligen Meilensteine und dem Projektleiter als operatives Überwachungs- und Kontrollinstrument. |
Methoden der ProjektplanungFür die Projektplanung haben sich drei Methoden etabliert:
Eine detaillierte Planung des gesamten Projekts ist mit einem hohen Aufwand verbunden und wird in der Praxis meist nur dann praktiziert, wenn bereits eine ausgeprägte Erfahrung mit ähnlichen Projekten vorhanden ist oder wenn ein Fixpreisangebot abgegeben werden muss.
Detaillierte Planung meist zu aufwändig
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Andernfalls wird anfangs nur eine Grobplanung für das gesamte Projekt durchgeführt, erst am Ende einer Phase wird die nächste im Detail geplant. Diese Methode wird am häufigsten angewendet.
PRAXISTIPPDie Planung ist ein begleitender Prozess, der so früh wie möglich durchgeführt wird. Mit der Planung kann begonnen werden, wenn das erforderlich Wissen oder das Was und Wie des Projektes verfügbar ist. Verantwortlich für die Planung ist der Projektleiter.Detaillierungsgrad der Planung
Bei jeder Planung stellt sich die Frage, wie tief die Planung ins Detail gehen soll. Für die Projektplanung gilt der Grundsatz: Die Planung muss so detailliert ausgeführt
Detaillierungsgrad je nach Komplexität des Projekts wählen
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werden, dass daraus die erforderlichen Maßnahmen abgeleitet werden können und eine zuverlässige Steuerung und Überwachung des Projekts möglich wird. Die Genauigkeit und Vollständigkeit der für die Planung verwendeten Daten ist dabei relevanter als der Detaillierungsgrad, der auch deshalb nicht höher als nötig gewählt werden sollte, weil mit dem Detaillierungsgrad der Gesamtaufwand für die Planung und für die spätere Kontrolle steigt.
Zudem hängt der Detaillierungsgrad natürlich auch von der Komplexität des Projekts ab. Bei Projekten, die für das Unternehmen völlig neu oder von existenzieller Bedeutung sind, werden alle Maßnahmen des Projektmanagements eingesetzt, um das Projekt sicher zum Abschluss zu führen. Bei kleineren, überschaubaren Projekten werden die Maßnahmen im weitaus geringeren Umfang eingesetzt, insbesondere wenn ähnliche Projekte bereits mehrfach durchgeführt wurden. |
Aufwandsprognose
Ein bedeutender Aspekt der Projektplanung ist die Aufwandsprognose, da diese die Grundlage bildet für die Ermittlung der Projektdauer und der Projektkosten. An die Qualität der Aufwandsprognose sind wesentliche Entscheidungen unmittelbar gekoppelt – bspw. ob das Projekt überhaupt durchgeführt werden soll, ob die dafür erforderlichen finanziellen und personellen Mittel verfügbar sind und ob das Projekt insgesamt ökonomisch sinnvoll ist. Die Aufwandsprognose muss zudem vor allem dann sehr genau sein, wenn ein Unternehmen seinem Kunden ein verbindliches Angebot offerieren muss.
Für die Aufwandsprognose kommen grundsätzlich drei Varianten infrage:
Grundlage für Projektdauer und
-kosten |
Erfahrungswerte, die sich aus der systematischen Auswertung mehrerer Projekte nach Projektabschluss ergeben, spielen häufig eine gewichtige Rolle bei der Aufwandsprognose. Aus der systema- tischen Untersuchung der Istwerte abgeschlossener Projekte werden so Werte für den Aufwand errechnet und Einfluss- faktoren abgebildet. Das Unternehmen muss ein Prognoseverfahren auswählen und an seine spezifische Situation anpassen.
Praktikable Verfahren zur Aufwandsprognose sind: Prozentsatzmethode: Bei der Prozent- satzmethode wird davon ausgegangen, dass die prozentuale Verteilung des Aufwandes auf die einzelnen Phasen ungefähr konstant bleibt. Entweder wird nun
Prognose folgt den Istwerten vergangener Projekte
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der Gesamtaufwand nach Abschluss der ersten Phase geschätzt oder man schätzt den Aufwand einer beliebigen Phase möglichst genau und schließt daraus auf den Gesamtaufwand.
Funktionswertmethode: Die Funktions- wertmethode hat sich vielfach bewährt und ist entsprechend weit verbreitet. Die Methode geht von den Anforderungen aus Sicht der Benutzer aus, das Projekt wird dabei nicht zergliedert. Vielmehr wird die Anzahl der Geschäftsvorfälle und ihre Komplexität ermittelt und bewertet. Daraus ergeben sich die Funktionswerte, die mit den Einflussfaktoren, die in dem speziellen Projekt einen bedeutenden Einfluss auf den Aufwand haben, multipliziert werden – das Ergebnis sind die Funktionspunkte. Durch die Auswertung bereits durchgeführter Projekte werden die bewerteten Funktionswerte in Bezug zu dem Aufwand gemessen in Personenmonaten gesetzt. |
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Multiplikatormethode: Aufgrund der Einfachheit und Schnelligkeit hat das Multiplikatorverfahren in der Praxis einen hohen Stellenwert. Die Vorgehensweise, eine Bezugsgröße mit einem marktüblichen Multiplikator zu multiplizieren und das Ergebnis als Wert zu betrachten, hat sich bewährt. Die Aufgaben, von denen der Aufwand bekannt ist, werden in kleine, überschaubare Einheiten gegliedert. Der Aufwand pro Einheit multipliziert mit der Anzahl der Einheiten summiert über alle Einheiten ergibt dann den Gesamtaufwand.
Planung bei großen Risiken
Sind die Risiken für ein Projekt sehr groß, wird eine andere Vorgehensweise für die Planung gewählt. Bei Projekten, die in dieser Art erstmalig durchgeführt werden oder deren Ziele überaus ambitioniert sind, wird zunächst eine ausführliche Vorstudie mit detaillierten Risikoanalysen oder eine Machbarkeitsstudie durchgeführt, um eine
Ausführliche Vorstudie hilft bei der Beurteilung des Projekts
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bessere Beurteilbarkeit zu erhalten. Das Projekt startet erst, wenn die Risiken absehbarer sind und die Machbarkeit positiv beurteilt wurde. Bleiben beträchtliche Risiken bestehen, wird zudem ein Risikomanagement eingeführt.
Stehen zwei Alternativen mit stark unterschiedlichem Aufwand zur Auswahl, werden beide Varianten planerisch betrachtet. Es werden also beide Varianten eingeplant, und es wird ein Meilenstein zu einem Zeitpunkt gesetzt, bei dem spätestens entschieden werden muss, welche der beiden Varianten fortgeführt wird. Auch Expertenbefragungen sind bei Projekten mit großen Unsicherheiten sehr verbreitet. Hierbei kommt oft die Delphi-Methode zum Einsatz. Es handelt sich dabei um ein systematisches, mehrstufiges Verfahren mit Feedback und eine Schätzmethode, die dazu dient, zukünftige Risiken, Ereignisse, Trends, technische Entwicklungen und dergleichen möglichst |
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gut einschätzen zu können. Bei einer Delphi-Befragung wird einer Gruppe von Experten ein Thesenkatalog des betreffenden Fachgebiets vorgelegt. Die Experten haben in zwei oder mehreren sogenannten Runden die Möglichkeit, die Thesen einzuschätzen und geben ein Feedback ab. Ein ähnliches Verfahren ist die Schätzklausur, bei der sich alle ausführenden Fachexperten gut vorbereitet zu einem Gespräch treffen, um hier ihre Werte und Argumente diskutieren.
Verbreitet ist es zudem, Streuungen zu berücksichtigen. Für jedes Arbeitspaket wird hierbei ein wahrscheinlicher, minimaler und maximaler Zeitaufwand prognostiziert. Mithilfe einer Näherungsformel (mittlere Zeitdauer = [minimale Dauer + maximale Dauer + 4*wahrscheinlichste Dauer] / 6) wird die mittlere Zeitdauer errechnet.
Da selbst bei sorgfältigster Planung und Aufwandprognose Unvorhersehbarkeiten eintreten werden oder Aufwände unberücksichtigt bleiben, benötigt jedes
Planen Sie Puffer für unvorhersehbare Anpassungen ein
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Projekt sogenannte Projektreserven als Puffer. Bei Sollüberschreitungen wird der Projektleiter informiert, der den Überblick über den Verbrauch der Projektreserven behält und je nach Verbrauch Anpassungen im Laufe des Projekts vornehmen kann.
PRAXISTIPPBei allen größeren Projekten ist ein eigenständiger Qualitätsplan erforderlich, in dem alle Maßnahmen zur Einhaltung der Qualitätsanforderungen festgelegt werden, die erforderlich sind, um die Qualitätsziele des Projekts sicherzustellen. |
über das Produkt
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