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Projektmanagement: Sicherung des Projekterfolges durch Projektcontrolling
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Das Projektcontrolling umfasst weit mehr als nur die betriebswirtschaftliche Überprüfung eines Projektes und bezieht bspw. auch Fragen zur Qualitätssicherung und Risikoeinschätzung mit ein. Es erhält damit eine große Bedeutung für die Sicherung des Projekterfolges.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Projektmanagement: Sicherung des Projekterfolges durch ProjektcontrollingDas Projektcontrolling trägt als Teil des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele bei. Es umfasst dabei weit mehr als nur die betriebswirtschaftliche Überprüfung des Projektes. Auch Aspekte wie die Qualitätssicherung, Risikoeinschätzung oder die Abstimmung mit der Strategie- entwicklung des Unternehmens fließen in
Das Projektcontrolling begleitet die Planung, die Realisation und den Abschluss des Projektes
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das Projektcontrolling mit ein. Daraus ergeben sich sechs zentrale Aufgaben des Projektcontrollings, die im Folgenden erläutert werden:
Die Projektpriorisierung
Die Priorisierung mehrerer bewilligter Projekte in einem Unternehmen ist erforderlich, um entsprechend der Wichtigkeit der jeweiligen Projekte eine Rangfolge zu erstellen, anhand derer über den Ressourceneinsatz für die Projekte entschieden wird.
Rangfolge entscheidet über Ressourceneinsatz
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Die gemeinsame Betrachtung und Koordination verschiedener Projekte kann mithilfe eines Projektportfolios erfolgen. Im Rahmen des Portfolios werden Kriterien zur Beurteilung der Projekte festgelegt, die die Zuweisung von Prioritäten ermöglichen und sich im Verlaufe des Projektes ändern können. Deshalb ist eine regelmäßige Überarbeitung des Projektportfolios notwendig. Wichtig ist es, etwaige Änderungen in der Gewichtung der Projekte an alle Beteiligten verbindlich zu kommunizieren, damit der betroffene Projektplan ggf. angepasst werden kann.
Beurteilungskriterien festlegen
Über die Priorität eines Projektes entscheidet häufig auch dessen Beitrag zur Umsetzung der Gesamtstrategie des Unternehmens. Das strategische Controlling steuert die Auswahl, Gewichtung und Umsetzung von Projekten in dieser Hinsicht.
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Die Projektkontrolle
Im Verlaufe des Projektes muss im Rahmen der Projektkontrolle regelmäßig überprüft werden, ob die Kostenentwicklung, der zeitliche Ablauf und der Ressourceneinsatz wie geplant verlaufen. Zur Orientierung dient dabei der Projektplan. Die Kontrollintervalle sollten kleiner werden, je komplexer und zeitkritischer ein Projekt ist.
Die Termin- und Kostenkontrolle kann in der Regel über einen einfachen Vergleich von Soll- und Istwerten erfolgen. Die Sollwerte sind dem Projektplan zu entnehmen, die Istwerte müssen jedoch häufig erst recht aufwendig ermittelt werden (Auswertung von Berichten, Befragung von Projektmitarbeitern etc.). Aus dem Vergleich der Werte ergibt sich dann der Erfüllungsgrad in Prozent, und es lassen sich Prognosen über die zu erwartenden Endkosten bzw. -termine erstellen. Die Kostenkontrolle lässt sich nur effizient durchführen, wenn:
Regelmäßige Überprüfung des Projektes
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Ergeben sich aus dem Kosten- bzw. Terminvergleich deutliche Abweichungen gegenüber der Planung oder werden im Projektverlauf die Aufgabenstellungen des Projektes wesentlich verändert, ist es erforderlich, die Planung zu überarbeiten und anzupassen.
Die Ressourcenkontrolle jedoch ist weitaus schwieriger, denn schon die Planung der Ressourcen ist keine leichte Aufgabe. Fehlende Erfahrungswerte, unrealistische Schätzungen oder falsche Grundannahmen führen nicht selten zu großen Abweichungen zwischen geplantem und tatsächlichem Aufwand. Außerdem stellt es oft eine große Schwierigkeit dar, die notwendigen
Schwierigkeiten der Ressourcenkontrolle
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Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt und für den gesamten Zeitraum verlässlich bereitzustellen. Bei der Ressourcenkontrolle sind deshalb folgende Punkte zu beachten:
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PRAXISTIPP
Je besser sich die Projektmanagement- philosophie im gesamten Unternehmen etabliert hat, umso besser sind die Projekte im Unternehmen verankert und umso einfacher ist das Projektcontrolling. Die Projektsteuerung
Im Zuge der Projektsteuerung werden die Ergebnisse der Projektkontrolle ausgewertet und ggf. Maßnahmen festgelegt, mit denen der Projektverlauf auf die entsprechende gewünschte Weise beeinflusst wird. Der Projektleiter übernimmt dabei wichtige Aufgaben, wie z. B.:
Aufgaben des Projektleiters und des Projektausschusses
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Des Weiteren erfüllt auch der Projektausschuss Aufgaben der Projektsteuerung:
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Neben diesen Aufgaben gibt es verschiedene Maßnahmen, die zu einer effizienten Projektsteuerung beitragen: Maßnahmen der Projektsteuerung
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Für die Projektsteuerung gibt es jedoch keine allgemeingültigen Patentrezepte, denn die Durchführung von Projekten ist stets ganz individuell und komplex und führt zu ganz eigenen Ergebnissen, Problemen und Notwendigkeiten. Doch zwei Themen finden sich in nahezu jedem Projekt:
Das magische Dreieck
Die Projektsteuerung unterscheidet sich von Projekt zu Projekt
Das sogenannte magische Dreieck ist eine symbolische Darstellung der drei zentralen Größen für das Projektmanagement: das Projektziel (Qualität), die Projektdauer und die Projektkosten. Sie bilden die drei Ecken des magischen Dreiecks. Je nach Strategie
Die Änderung an einer Steuergröße bedingt die Änderung einer anderen Größe
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werden diese drei Dimensionen (vom Auftraggeber) unterschiedlich gewichtet. Kommt es bspw. in erster Linie auf die Qualität (Ziel) des Projektergebnisses an, spielen Dauer und Kosten eine weniger wichtige Rolle. Tritt hingegen die Zeit in den Vordergrund, weil bspw. ein möglichst schneller Markteintritt erfolgen soll, verringert sich das Gewicht von Kosten und Qualität.
Durch die Darstellung im Dreieck wird deutlich, dass die drei Größen Ziel, Dauer und Kosten in Abhängigkeit zueinander stehen. Außerdem symbolisieren die Seiten, die jeweils zwei Eckpunkte des Dreiecks miteinander verbinden, die Bedeutung der Beziehung der jeweiligen beiden Größen: Ziel und Kosten bestimmen die Rentabilität, Ziel und Dauer die Effektivität, Kosten und Dauer die Produktivität. |
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Das 90-Prozent-Syndrom
Bei der Überprüfung des Projektfortschrittes kommt es häufig zu dem Effekt, dass zu einem relativ frühen Zeitpunkt – oft noch innerhalb der ersten Hälfte des Projektes – der Eindruck entsteht, dass bereits 90 Prozent der Arbeit erledigt sind. Dieser Eindruck ergibt sich aus der inzwischen recht genauen Kenntnis des Lösungsweges und der Unkenntnis noch anstehender Schwierigkeiten in der Umsetzung. „Erledigt“ bedeutet dabei eben nicht „umgesetzt“, sondern oft nur „fertig durchdacht und Lösungsweg gefunden“. Das wiederum führt dazu, dass für die vermeintlich restlichen zehn Prozent der Arbeit im Verhältnis sehr viel Zeit gebraucht wird, sodass sich die Gesamtzeit des Projektes keineswegs verkürzt, sondern eher sogar noch verlängert.
Bei der Projektsteuerung muss dieses Phänomen unbedingt berücksichtigt werden, damit keine falschen Schlüsse über den Fortgang des Projektes gezogen
Qualitative Prüfung von Teilergebnissen notwendig
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werden. Für die tatsächliche Bestimmung des Projektfortschrittes sind objektive Kontrollmethoden (z. B. 0/100-Methode, 50/50-Methode) erforderlich.
Projektänderungen
Wenn sich entscheidende Rahmen- bedingungen des Projektes in dessen Verlauf verändern oder andere externe Einflussfaktoren starke Auswirkungen auf das Projekt haben (z. B. kurzfristige Marktveränderungen, neue oder novellierte Gesetze, politische Veränderungen, neue Konkurrenten) muss das Projektcontrolling Maßnahmen entwickeln und umsetzen, um diesen Veränderungen gerecht zu werden. Das gilt auch für projektinterne Veränderungen oder Ereignisse, die Einfluss auf den Projektverlauf haben. Diese sind jedoch in der Regel besser vorhersehbar, sodass vom Projektleiter eine recht genaue Einschätzung der Folgen für das Projekt abgegeben werden kann.
Projekt an veränderte Rahmenbedingungen anpassen
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Ein wichtiges Instrument, um Änderungs- anforderungen während eines Projektes zu organisieren, zu verwalten und abzuwickeln, ist das Änderungsmanagement. Damit werden Änderungen gesteuert, die bspw. notwendig geworden sind aufgrund von:
Auch Änderungen werden nach Wichtigkeit und Dringlichkeit sowie nach Umsetzbarkeit, Aufwand, Notwendigkeit, Risiko und Nutzen eingestuft. Die entstehenden Kosten sind |
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ein weiteres wichtiges Kriterium bei der Beurteilung von Veränderungsvorhaben.
Nicht selten entstehen durch Änderungen innerhalb des Projektes Extrakosten, die von den benachteiligten Projektpartnern dann als Nachforderungen geltend gemacht werden. Auch ein erfolgreiches Nachforderungsmanagement, das einen adäquaten Ausgleich zwischen den Ansprüchen der verschiedenen Projekt- beteiligten herstellt, ist deshalb Bestandteil des Projektcontrollings. Die Einbindung eines effektiven Qualitätsmanagements sorgt außerdem dafür, mögliche Auslöser für Nachforderungen zu vermindern.
Nachforderungen einvernehmlich klären
PRAXISTIPPDie Abwicklung von Nachforderungen verläuft umso reibungsloser, je eindeutiger bereits im Projektvertrag die Gewährleistungsansprüche und -fristen sowie die Abnahme von Teilleistungen vereinbart wurden. |
Die Projektbeurteilung
Das Standardinstrument zur Projektbeurteilung ist die Vereinbarung von Meilensteinen, die in der Regel schon im Projektauftrag erfolgt. Dabei wird festgelegt, welche Arbeitspakete zu einem bestimmten Zeitpunkt vollständig erfüllt sein müssen. Die Überprüfung der Meilensteine ermöglicht eine Standortbestimmung über den Fortgang des Projektes.
Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit eines Projektes
Meilensteine festlegen
Ein wichtiger Meilenstein in einem Projekt ist die Überprüfung der Machbarkeit. Wenn die Projektanforderungen die Grenzen des Machbaren berühren oder das Machbare nicht eindeutig zu definieren ist, sollte mithilfe einer Machbarkeitsstudie im Detail geklärt werden, ob das Erreichen des Projektzieles überhaupt realisierbar ist. Bei einem negativen Ergebnis der Studie darf
Klären Sie, ob das Projektziel erreicht werden kann
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der Projektabbruch nicht verzögert werden, weil ansonsten wertvolle Ressourcen und Mittel verschwendet werden.
Neben der Machbarkeit spielt die Wirtschaftlichkeit eines Projektes eine wichtige Rolle. Mit einer einfachen Kosten-Nutzen-Rechnung lassen sich hier bereits wichtige Aussagen treffen. Stellt sich heraus, dass die Kosten des Vorhabens den Nutzen übersteigen, muss auch hier ein Projektabbruch in Erwägung gezogen werden. Für sehr komplexe Projekte ist eine einfache Kosten-Nutzen-Rechnung häufig nicht mehr ausreichend. Hier sollten Verfahren und Kennzahlen aus der Investitionsrechnung eingesetzt werden (z. B. Kapitalwertmethode, Return on Investment, Break-even-Analyse). |
Risikomanagement
Im gesamten Projektverlauf müssen die möglichen Risiken für das Projekt überprüft werden, denn diese können sich von Phase zu Phase ändern und sind häufig nicht sicher vorherzusehen. Doch nur wenn die Risiken zutreffend identifiziert werden, können rechtzeitig geeignete Maßnahmen ergriffen werden, um den Projekterfolg zu sichern. Das Risikomanagement lässt sich in drei Schritten beschreiben:
1. Projektrisiken identifizieren und analysieren: Eine grobe Risikoabschätzung lässt sich in vielen Fällen bereits mit einer Analyse des Projektumfeldes durchführen. Relevante Risikokategorien sind z. B. methodische, technologische, wirtschaft- liche, personelle, rechtliche und politische Risiken oder Wettbewerbs-, Markt- und Umfeldrisiken. Doch auch die Ergebnisse eines Projektes selbst können für ein Unternehmen zum Risiko werden. Wenn bspw. ein neues Produkt auf den Markt
Mit frühzeitig ergriffenen Maßnahmen den Projekterfolg sichern
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gebracht werden soll, ist damit immer ein großes finanzielles Risiko verbunden.
2. Projektrisiken quantifizieren: Um die Höhe eines Risikos zu beziffern, können die beiden Kenngrößen Wahrscheinlichkeit für das Auftreten des Risikos (in Prozent) und der maximale Schaden bei Eintreten des Risikos (in Euro) hinzugezogen werden. Wenn beide Kenngrößen sehr hoch sind, ist auch das Risiko sehr hoch. Ist nur jeweils eine Kenngröße sehr hoch, bleibt das Risiko gering bis mittelmäßig. Und wenn beide Kennzahlen sehr niedrig sind, ist das Risiko gering. Um kritische Parameter eines Projektes aufspüren und intensiv überwachen zu können, wird die Sensitivitätsanalyse eingesetzt. Dabei wird der Einfluss eines bestimmten Parameters auf das Projekt betrachtet, um eine Risikoabschätzung vorzunehmen. In Simulationen können auch mehrere Parameter in verschiedenen Projektszenarien durchgespielt werden. |
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3. Maßnahmen zur Reduzierung des Risikos entwickeln und umsetzen: Damit Risiken das Projekt nicht zum Scheitern verurteilen, müssen sie mit gezielten Maß- nahmen auf ein vertretbares Maß reduziert werden. Mögliche Risikostrategien sind z. B.
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PRAXISTIPPWenn sich die Projektleitung entschließt, ein Risiko ganz bewusst einzugehen und zu tragen, ist es wichtig, dieses Vorgehen ganz klar den Beteiligten (Kunden, Partnern, Entschei- dungsträgern) zu kommunizieren.Das Berichtswesen
Durch das Berichtswesen werden die verantwortlichen Projektstellen und Entscheidungsträger regelmäßig über die Ergebnisse der Projektarbeit informiert. Wichtig ist dabei, dass auch Misserfolge,
Ergebnisse kommunizieren
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unerledigte Arbeiten und ungelöste Probleme offen kommuniziert werden. Der Statusbericht sollte folgende Aspekte berücksichtigen:
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über das Produkt
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