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Projektmanagement: Wenn der Projekterfolg in Gefahr ist – Risiken und Krisen
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Das Projektmanagement braucht geeignete Instrumente, um Risiken und Krisen im Projekt zu bewältigen. Dabei ist es wichtig, den Unterschied zwischen Risiken und Krisen zu kennen und zu berücksichtigen. Risiken sind vorhersehbar, einplanbar und üblicher Bestandteil des Projektmanagements. Krisen hingegen treten unerwartet und plötzlich ein und erfordern einen eigens eingesetzten Krisenstab.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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Projektmanagement: Wenn der Projekterfolg in Gefahr ist – Risiken und KrisenFür den Umgang mit Entwicklungen, Situationen oder Ereignissen, die den Projekterfolg gefährden, braucht das Projektmanagement geeignete Instrumente, um Risiken und Krisen im Projekt beherrschen zu können. Das Risikomanagement in Projekten untersucht
Untersuchung von Eintrittswahrschein-lichkeit und Schadensausmaß bei konkreten Projekten
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– wie das allgemeine Risikomanagement auch – Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß, konzentriert sich dabei jedoch ganz pragmatisch auf die Risiken, die beim konkreten Projekt zu erwarten sind, und versucht, diese so konkret wie möglich zu beschreiben. Hinzu kommt ein besonderer Schwerpunkt des Risikomanagements in Projekten: die Risiken, die aufgrund der Gruppendynamik innerhalb des Projektteams entstehen.
Projektrisiken und -krisen
Bei der Betrachtung von den Gefahren für den Projekterfolg ist es wichtig, sich den Unterschied zwischen Krisen und Risiken vor Augen zu führen. Er besteht darin, dass Krisen plötzlich und unerwartet eintreten, wohingegen Risiken in gewissen Grenzen vorhersehbar sind. Das Projektmanagement kann sich also darauf vorbereiten, weshalb das Risikomanagement auch zu den normalen Aufgaben der Projektleitung gehört.
Krisen treten unerwartet ein, Risiken sind vorhersehbar
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Das Krisenmanagement hingegen muss unerwartet eintretende Entwicklungen oder Ereignisse bewältigen, auf die keine inhaltlich konkrete Vorbereitung möglich ist. Deshalb kommt es im Fall einer Krise darauf an, in kurzer Zeit zutreffende Analysen und Bewertungen zu erstellen, geeignete Handlungsalternativen zu entwickeln und die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Risiken für das ProjektJedes Projekt ist bestimmten Risiken ausgesetzt. Und je besser die Projektleitung die möglichen Risiken und ihre Auswirkungen kennt, umso besser kann sie sich darauf vorbereiten. Hilfreich ist dabei die genaue Bestimmung der Art des Risikos. Vier grundlegende Risiken lassen sich unterscheiden:
Annahmen werden wie Fakten verwendet: Um zukünftige Entwicklungen (bspw. die Unternehmensentwicklung) zu beschreiben,
Bestimmen Sie die Art des Risikos
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werden Prognosen erstellt, aus denen dann Zahlen abgeleitet werden, die eine angenommene Zukunft abbilden (bspw. die prognostizierten Umsatzzahlen des Unternehmens). Diese Zahlen sind Annahmen, werden bei weitergehenden Interpretationen jedoch nicht selten wie Fakten verwendet. Die daraus resultierenden Schlussfolgerungen fließen dann in die anschließenden Planungen ein. Da die ursprünglichen Annahmen häufig von Wünschen oder Befürchtungen hinsichtlich der Zukunft geprägt sind, besteht das Risiko, dass auch die abgeleitete Planung zu optimistisch oder zu pessimistisch ausgelegt ist und dass in Vergessenheit gerät, dass es sich ursprünglich nur um Annahmen gehandelt hat.
Persönliche Erwartungen bestimmen Bewertungen: Die persönlichen Erwar- tungen der Projektbeteiligten an Inhalte, Ziele und Ergebnisse des Projektes bestimmen in gewissem Maße ihre Einschätzungen über den Projektinhalt und -verlauf und damit auch ihre Entscheidungen. |
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Riskant wird dieser Einfluss, weil dabei häufig auch die persönliche Motivation ins Spiel kommt. Menschen, die sehr erfolgsorientiert sind, neigen dazu, Risiken vor allen Dingen als Chancen zu begreifen und die Fakten zu optimistisch zu bewerten. Sie trauen sich und dem Projekt dann möglicherweise zu viel zu. Bei Menschen, die pessimistischer sind, ist das Gegenteil der Fall: Sie erkennen echte Chancen nicht, weil sie in Risiken nur die Gefahren sehen. Sie agieren oft zu vorsichtig. – Beide Tendenzen gefährden den Projekterfolg, wenn sie extreme Ausmaße annehmen.
PRAXISTIPPDer Projektleiter sollte zu Beginn des Projektes mit den Mitarbeitern darüber sprechen, wie sie persönlich die Chancen und Gefahren für das Projekt einschätzen, um so zu erkennen, wie sich diese Bewertungen auf das Verhalten und die Zusammenarbeit auswirken können. |
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Unklare Führungsrolle: Die Einschät- zungen und Erwartungen an die Projektführung können das Projekt und die Projektergebnisse gefährden oder begünstigen. Kompetente Führungskräfte schüren die Erwartung, dass sie das Projektteam zu einem Erfolg führen. Führungskräfte, die als schwach oder inkompetent wahrgenommen werden, lassen das Gegenteil erwarten.
Einfluss dynamischer und inhaltlicher Einschätzungen: Risiken für das Projekt entstehen sowohl aus der Führung des Projektteams und aus den subjektiven Einschätzungen der Beteiligten als auch aus den Inhalten des Projektes selbst und aus den Projektergebnissen. Inhaltliche Risiken entstehen z. B., wenn die Aufgaben und Ziele des Projektes nicht klar definiert sind oder von den Beteiligten unterschiedlich verstanden und interpretiert werden. Die subjektiven Einschätzung der Beteiligten stellen insofern ein Risiko dar, dass sie – ohne dass das den Beteiligten bewusst ist – auf eine Art und Weise diskutiert werden, |
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als handele es sich dabei um Fakten. So entstehen Scheindiskussionen, die sich von den tatsächlichen Inhalten des Projektes entfernen und eine Eigendynamik entwickeln können, die dem Projekt u. U. schadet. Auch gruppendynamische Entwicklungen können ein Risiko darstellen, dazu gehören z. B. kollektive Rationalisierungen (Scheinbegründungen), die Stereotypisierung Außenstehender oder der Gruppendruck gegen abweichende Argumente.
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Krisen in Projekten
Krisen treten plötzlich und unerwartet ein. Wenn Probleme im Projekt eskalieren und die Projektleitung keine wirksamen Gegenmaßnahmen ergreift, entwickelt die Krise eine Eigendynamik, die das Projekt massiv gefährdet. Die Ursachen für Krisen in Projekten sind so vielfältig wie die Projekte selbst. Möglich ist z. B., dass Ereignisse oder Entwicklungen aus dem persönlichen Umfeld der Beteiligten so massive Auswirkungen haben, dass sie eine Krise hervorrufen können. Auch gruppendynamische Entwicklungen können Krisen auslösen, wenn sie nicht rechtzeitig als problematisch erkannt werden. Darüber hinaus können auch Störungen oder Attacken von außen eine Projektkrise herbeiführen.
Vielfältige Ursachen der Entstehung von Krisen
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Risiken und Krisen in Projekten meistern
Vorrangiges Ziel bei der Bewältigung von Krisen und Risiken ist es zu verhindern, dass sie überhaupt eintreten. Die Prävention nimmt also eine zentrale Stellung beim Management von Risiken und Krisen ein.
Risiken vorbeugen
Krisen und Risiken frühzeitig entgegenwirken
Es gibt einige grundsätzliche Punkte, die zur Risikoprävention in Projekten beitragen:
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Die Vorbeugung gruppendynamischer Risiken ist von großer Bedeutung für den Projekterfolg. Das beginnt bereits bei der Teamzusammenstellung mit der offenen Klärung der einzelnen Rollen im Projektteam. Dazu zählt natürlich auch die Rolle der Führungskraft, die von allen anderen anerkannt werden muss. Es muss
Soziale Kompetenzen und fachliche Qualifikationen des Projektleiters von zentraler Bedeutung
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sichergestellt sein, dass die Teammitglieder dem Projektleiter fachlich und persönlich zutrauen, das Projekt zum Erfolg zu führen. Seine sozialen Kompetenzen spielen daher eine mindestens genauso große Rolle wie seine fachlichen Qualifikationen.
Wird die offene und gemeinsame Rollenklärung versäumt, findet die Festlegung der Rollen verdeckt statt und ist häufig an inhaltliche Auseinandersetzungen geknüpft. Dabei werden dann Sach- und Rollendiskussionen vermengt, was zu emotionalen Störungen des Projektes führen kann. PRAXISTIPPDie richtige Auswahl der Projektmitarbeiter kann viele Schwierigkeiten von vornherein minimieren. Zentrale Bedeutung erhält die Wahl des Projektleiters, der sowohl über fachliche als auch über soziale Kompetenzen verfügen muss. |
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Um inhaltlichen Risiken in der Projektarbeit vorzubeugen, ist es entscheidend, die Aufgaben und zu erreichenden Ergebnisse der Mitarbeiter eindeutig zu definieren und sicherzustellen, dass alle Projektbeteiligten die Aufgabenstellungen und Ziele in gleicher Weise verstanden haben. Allen Beteiligten muss unmissverständlich klar sein, wer was wie bis wann und mit wem erledigen soll. Nur so kann sichergestellt werden, dass alle über das Gleiche sprechen und die gleichen Ziele verfolgen.
Ebenso wichtig ist es, dass die Projektbeteiligten das Projekt für tatsächlich realisierbar halten und dass sie offen darüber sprechen, wenn sie es für nicht realisierbar halten. Risiken bewältigen
Eindeutige Aufgabenverteilung beugt Risiken vor
Nicht alle möglichen Risiken lassen sich vorhersehen und bereits im Vorfeld vermeiden. Deshalb müssen Projektleiter auch über geeignete Mittel zur Risiko-
Geeignete Mittel zur Risikointervention
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intervention verfügen. Der erste Schritt dabei ist stets die genaue Risikoanalyse:
PRAXISTIPPVerabschieden Sie sich von der Hoffnung, dass auftretende Risiken von selbst wieder verschwinden und das Projekt einfach weiterlaufen kann wie bisher. Die Projektleitung muss in jedem Falle reagieren! |
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Bei Risiken, die aufgrund gruppendynamischer Entwicklungen entstanden sind, ist es erforderlich, die inhaltliche Projektarbeit für einen bestimmten Zeitraum zu unterbrechen, um etwaige Rollenprobleme oder Konflikte gezielt klären zu können, ohne dass sie von Sachfragen überlagert werden. Konflikte, die durch die unterschiedliche Bewertung von Inhalten entstehen, können nur auf der emotionalen Ebene gelöst werden, weil die Sache nur scheinbar Gegenstand des Konfliktes ist. Tatsächlich entzündet sich der Konflikt jedoch an der persönlichen Bewertung der Sache, und die ist emotional.
In solchen Fällen kann es äußerst hilfreich sein, einen professionellen Begleiter von außen dazuzuholen, z. B. einen Coach, der den Projektleiter bei der Klärung der Konflikte unterstützt. Ein Coach kann auch dabei helfen, die Kommunikation und Konfliktfähigkeit der Teammitglieder zu verbessern, oder eine Konfliktmediation durchführen.
Konfliktfähigkeit der Mitarbeiter durch professionelle Hilfe verbessern
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Auf Krisen vorbereitet sein
Die Krisenprävention kann keine inhaltlichen oder verhaltensbezogenen Maßnahmen vorbereiten, da Krisen nicht vorhersehbar sind. Sie muss stattdessen ein strukturelles und ablaufbezogenes Vorgehen entwickeln, das auf weitestgehend abstrakte Weise organisatorische und entscheidungs- technische Modelle zur Verfügung stellt, mit denen es im Falle einer Krise möglich ist, Situationen zügig zu bewerten, Handlungsalternativen zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen. Eine solche Krisenorganisation – der sogenannte Krisenstab – muss bereits vor Eintritt der Krise eingerichtet werden.
Entscheidend ist, dass sich alle Projekt- beteiligten darüber im Klaren sind, dass Krisen einer besonderen Vorgehensweise bedürfen und nicht mit herkömmlichen Managementmethoden bewältigt werden können.
Einrichtung eines Krisenstabes
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Nur so ist es möglich, der Krise mit der notwendigen Konsequenz und Stringenz zu begegnen. Im Fall einer Krise wird dazu die bisherige Projektorganisation durch den Krisenstab ersetzt, sodass die Projektbeteiligten ihre einzelnen Rollen ablegen und Funktionen übernehmen, die eindeutig festgelegte Aufgaben zur Krisenbewältigung haben. Folgende Funktionen sind für die Krisenbewältigung von Bedeutung:
Leiter des Krisenstabes: kompetente Führungskraft mit analytischem Sachverstand zur Erfassung und Bewertung der Krisensituation und mit ausgeprägter Entscheidungsstärke; entwickelt Hand- lungsalternativen auf Grundlage von Stellungnahmen der Mitglieder des Krisenstabes; bewertet Alternativen, fällt Entscheidungen und setzt diese um |
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Fachexperte: eine oder mehrere Personen mit bestimmten Fachkompetenzen, die den Krisenstab sachlich beraten; in der Regel ohne Entscheidungsbefugnis
Kommunikator: kommuniziert Entscheidungen des Krisenstabes und deren Auswirkungen nach außen, sorgt für verständliche Darstellung Verhaltensexperte: berät den Krisenstab, wie Entscheidungen nach innen und außen wirksam vermittelt werden können; gibt Empfehlungen zu verhaltensbezogenen Fragestellungen; Psychologe oder ähnlicher Experte Juristischer Ratgeber und Experte für technische Unterstützung: ergänzen den Krisenstab je nach Bedarf sowie nach Art der Krise und des Projektes |
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Der Krisenstab sollte insgesamt jedoch nicht mehr als fünf oder sechs Mitglieder umfassen, um wirklich arbeitsfähig zu sein. Besteht darüber hinaus Bedarf an personeller Unterstützung, sollten diese Personen außerhalb des Stabes agieren und nur bei Bedarf hinzugezogen werden.
PRAXISTIPPEs ist wichtig, dass der Leiter des Krisenstabes sehr sorgfältig und überlegt ausgewählt wird. Alle Projektbeteiligten sowie die Auftraggeber und die Vorgesetzten müssen sich sicher sein, die richtige Wahl getroffen zu haben. |
Krisenmanagement
Das Krisenmanagement stützt sich auf ein stringentes Entscheidungsmodell aus Analyse, Entwicklung von Handlungs- alternativen und Entscheidung. Die Entscheidungen werden vom Leiter des Krisenstabes aktiv gesteuert. Er geht dabei wie folgt vor:
Situationsanalyse zur gemeinsamen Krisenbewältigung
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Der Erfolg des Krisenstabes kann deutlich unterstützt werden, wenn die Mitglieder bereits vor einer Krise die Möglichkeit haben, ihr Verhalten in simulierten krisenhaften Situationen zu trainieren und zu
Training mit Hilfe von simulierten Krisensituationen
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reflektieren. Dabei kann auch überprüft werden, ob die personelle Auswahl des Krisenstabes den Anforderungen einer Krise tatsächlich gerecht wird. Ggf. können hier erforderliche Änderungen durchgeführt werden.
PRAXISTIPPEine systematische Nachbereitung einer Krise reflektiert über Ursachen und Bedingungen der Krise, über die Arbeit des Krisenstabes und über etwaige Schwachstellen und Fehler beim Krisenmanagement. So hilft sie bei der Vorbereitung auf zukünftige Krisen. |
über das Produkt
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