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Sicher durch die Krise steuern
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
In Krisenzeiten ist die strategische Führungsarbeit eines der wichtigsten Instrumente zur Überwindung der Krise. Die Führungskräfte nehmen daher in dieser schwierigen Phase eine überaus wichtige Rolle ein. Sie müssen das Ruder in die Hand nehmen, um das Unternehmen richtig zu positionieren und sicher durch die Krise zu manövrieren. Die Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen, Fähigkeiten und Qualitäten – das Leadership Development – darf also auch in der Krise nicht vernachlässigt werden.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Sicher durch die Krise steuernDie zurückliegenden Finanz- und Wirtschaftskrisen haben eines gezeigt: Nur wer in Krisenzeiten die Initiative ergreift und aktiv auf die veränderten Marktbedingungen reagiert, hat gute Chancen, die Krise ohne großen Schaden zu überstehen und im besten Falle sogar gestärkt aus dieser schwierigen Phase hervorzugehen.
Aktiv auf veränderte Marktbedingungen reagieren
Die strategische Führungsarbeit ist in Krisenzeiten daher von besonderer Wichtigkeit. Es sind die Führungskräfte, die jetzt das Ruder in die Hand nehmen müssen, um das Unternehmen richtig zu positionieren und sicher durch die Krise zu
Ihre Kompetenzen sind auschlaggebend
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manövrieren. Ihre Kompetenzen und Fähigkeiten entscheiden darüber, ob ein Unternehmen die Krise unbeschadet übersteht oder Schiffbruch erleidet. Deshalb darf die unternehmensinterne Führungskräfteentwicklung (das Leadership Development) auch in Krisenzeiten nicht vernachlässigt werden.
Die Standortbestimmung
Der Weg durch die Krise beginnt mit einer genauen Standortbestimmung. Die Ermittlung der eigenen Ausgangslage ist die Basis für alle weiteren strategischen Maßnahmen, denn nur wenn Sie genau wissen, wo Ihr Unternehmen aktuell steht, können Sie geeignete Maßnahmen und Strategien entwickeln, um die Krise zu bewältigen. Um dabei auf die sich stetig verändernden Bedingungen eingehen zu können, ist es erforderlich, die Standortbestimmung in regelmäßigen Abständen zu wiederholen und die daraus
Auswirkungen der Krise auf Ihr Unternehmen ergründen
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abgeleiteten Maßnahmen entsprechend zu modifizieren.
Mithilfe der Standortbestimmung können Sie ermitteln, in welchem Maße Ihr Unter- nehmen von der Krise beeinträchtigt wird. Ausschlaggebend sind dabei die folgenden drei Fragen: 1. Wie stark ist die eigene Branche von der Krise betroffen? Da nicht jede Branche in gleichem Maße von einer Rezession betroffen ist, ist es sehr wichtig zu ermitteln, wie stark die Auswir- kungen der Krise auf die eigene Branche sind. Auch innerhalb einer Branche kann es dabei deutliche Unterschiede im Ausmaß der Betroffenheit geben. Bestimmen Sie daher möglichst genau, welche (Teil-)Branche wie stark von der aktuellen Entwicklung beeinträchtigt wird und was das für Ihr Unternehmen bedeutet. |
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2. Ist die strategische Position des Unternehmens stark oder schwach?
Ein Unternehmen, das strategisch bereits eine sehr starke und stabile Position auf dem Markt innehat, wird die Auswirkungen einer Rezession mit Sicherheit weniger deutlich zu spüren bekommen als ein Unternehmen, das sich gerade erst auf dem Markt etabliert. Der Marktführer einer Branche schreibt wahrscheinlich auch bei sinkenden Verkaufszahlen und niedrigeren Gewinnen nicht gleich Verluste, er bleibt somit handlungsfähig und flexibel und kann seine Position im Vergleich zur Konkurrenz häufig sogar ausbauen. Schwach positionierte Unternehmen hingegen geraten schnell in die Verlustzone und verlieren damit ihren Handlungsspielraum. 3. Ist die finanzielle Position des Unternehmens stark oder schwach? Ohne finanzielle Ressourcen hat ein Unternehmen in Krisenzeiten nur wenige |
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Möglichkeiten, aktiv zu werden. Wer jedoch auch in Zeiten der Rezession über ausreichende finanzielle Mittel verfügt, kann bspw. die Marketingaktivitäten steigern oder auch die allgemein sinkenden Preise nutzen, um in eigene Anschaffungen zu besseren Konditionen zu investieren und so die eigenen Position gegenüber den Wettbewerbern weiter auszubauen. Als Führungskraft sollten Sie daher unbedingt eine detaillierte Analyse der finanziellen Position Ihres Unternehmens durchführen, um hier völlige Klarheit über Ihre Reserven, etwaige Schulden, finanzielle Spielräume und die Liquidität des Unternehmens zu erhalten.
PRAXISTIPPAnalysieren Sie, wie sich die Marktveränderungen auf die wichtigsten Kennziffern Ihres Unternehmens (Liquidität, operatives Ergebnis) aus- wirken und wo die finanzielle „Schmerz- grenze“ für Ihr Unternehmen liegt. |
Maßnahmenpläne entwickeln
Die Bestimmung der eigenen Ausgangslage ist die Basis für die Entwicklung geeigneter Maßnahmenpläne. Dabei gilt: Je stärker die Auswirkungen der Krise auf Ihre Branche sind und je schwächer Ihre (strategische und finanzielle) Position ist, umso wichtiger ist es zu handeln. Bei sehr schwacher Position sind die kurzfristigen Maßnahmen zur Kostensenkung und die strenge Konzentration auf das Kerngeschäft von besonderer Bedeutung. Je besser Ihre Position ist, umso besser stehen die Chancen, mit dem Ausbau des Kerngeschäfts oder durch Partnerschaften oder Übernahmen auch in der Krise Vorteile zu erzielen.
Konzentration auf das Kerngeschäft
Die verschiedenen Maßnahmen, die Ihnen in Krisenzeiten zur Verfügung stehen, lassen sich in vier Kategorien zusammenfassen:
Maßnahmen ergreifen
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Verringerung der Kosten und Abbau von Investitionen
Die Maßnahmen dieser Kategorie haben das vorrangige Ziel, die Finanzkraft des Unternehmens zu sichern und zu stärken. Maßnahmen mit kurzfristiger Wirkung sind z. B.:
Wenn die Rezession sehr lange andauert oder sehr massive Auswirkungen hat, sind solche kurzfristigen Maßnahmen oft nicht ausreichend. Dann sind darüber hinaus auch strukturelle Maßnahmen erforderlich, wie z. B.:
Finanzkraft stärken
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Strukturelle Maßnahmen können jedoch nicht von heute auf morgen realisiert werden und wirken erst zeitversetzt, deshalb sind eine rechtzeitige Planung und ein zügiger Start der Umsetzung sehr wichtig. |
Steigerung von Umsatz und Margen
Um in Krisenzeiten einen Rückgang der Umsätze zu verhindern oder die Umsätze sogar zu steigern, ist es erforderlich, den Vertrieb gezielt anzukurbeln und die Verkaufszahlen zu erhöhen. Das kann nur gelingen, wenn die Vertriebsmannschaft ihr Leistungspotenzial voll ausschöpft. Folgende Maßnahmen sind geeignet, den Vertrieb zu verbessern:
Systematisch den Vertrieb ankurbeln
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Die Margen lassen sich stabilisieren oder auch steigern, indem die Preise angepasst werden. Möglich ist eine gezielte Preiserhöhung, durch die die Marge verbessert wird. Eine vorsichtige Preissenkung wiederum kann dazu führen, dass Ihr Unternehmen Marktanteile hinzugewinnt.
Verlagerung der Mittel auf das Kerngeschäft
Preis erhöhen oder Preis senken
In Krisenzeiten ist es ratsam, sich auf das eigene Kerngeschäft zu konzentrieren und hier gezielt zu investieren, um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu stärken. Passende Maßnahmen sind z. B.:
Gezielt in das Kerngeschäft investieren
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Vorbereitung von Partner- schaften, Fusionen und Übernahmen
Eine weitere Möglichkeit, um die eigene Marktposition zu verbessern, sind Partnerschaften sowie Fusionen und Übernahmen. Da viele Wettbewerber in Krisenzeiten eher dazu bereit sind, Partnerschaften einzugehen, kann ein Unternehmen auf diesem Wege wertvolles Know-how und wichtige Ressourcen zu günstigen Bedingungen erwerben.
Entscheidend ist hier jedoch, zum richtigen Zeitpunkt aktiv zu werden, den wirklich passenden Kandidaten zu ermitteln und die
Durch rechtzeitiges Agieren Risiken minimieren
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Risiken einer Fusion oder Übernahme zu minimieren.
PRAXISTIPPBeachten Sie bei Ihren Aktivitäten die vorrangigen Ziele einer Fusion oder Übernahme: die strategische Ergänzung des eigenen Portfolios, die Erweiterung der Kundenbasis oder der Technologie sowie die (geografische) Expansion in neue Märkte.Die Umsetzung der Maßnahmenpläne
Unabhängig von Ihrer Ausgangslage und Ihren konkreten Zielen ist es wichtig, dass die Maßnahmenpläne, die Sie erstellt haben, zügig umgesetzt werden. In Krisenzeiten ist schnelles – wenn auch überlegtes – Handeln erforderlich, um die
Handeln Sie schnell und überlegt
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Chancen der Krise zu nutzen und ihre Gefahren zu bannen. Zu den Aufgaben während der Umsetzung gehören:
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PRAXISTIPPDie Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass ein zentrales Projektbüro, das die Steuerung der Maßnahmen übernimmt und dabei eng mit der Unternehmens- führung zusammenarbeitet, die Führung und erfolgreiche Umsetzung deutlich vereinfacht. |
Die wichtige Rolle der Führungskraft in Krisenzeiten
Die Führungskräfte eines Unternehmens übernehmen in Zeiten der Rezession eine Schlüsselrolle. Sie müssen Maßnahmen zur Bewältigung der Krise entwickeln und für deren Realisierung sorgen. Auf die stetige Weiterentwicklung der Führungsqualitäten ihrer Führungskräfte kann ein Unternehmen deshalb nicht verzichten.
Trotzdem tritt die unternehmensinterne Entwicklung von Führungskräften gerade in schwierigen Zeiten – nicht zuletzt auch aus Kostengründen – häufig in den Hintergrund und wird erst in guten Zeiten wieder aktiviert. Für die Herausforderungen der Krise braucht ein Unternehmen jedoch hoch qualifizierte und engagierte Führungskräfte und somit auch ein funktionierendes Leadership Development. Eine wichtige Komponente findet dabei allerdings häufig zu wenig Beachtung: das Social Capital.
Qualifizierte Führungskräfte sind in Krisenzeiten wichtiger denn je
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Die zentrale Bedeutung des Social Capitals
Unter Leadership Development ist nicht nur die Entwicklung der persönlichen Fähigkeiten einer Führungskraft zu verstehen, sondern darüber hinaus auch die Förderung der Führungskapazität im gesamten Unternehmen. Ziel ist es, die Beziehungsqualität zwischen den Beteilig- ten im Unternehmen – also das soziale Kapital oder auch Social Capital – zu erhöhen, um so die Voraussetzungen für eine umfassende und effektive Zusammenarbeit im Unternehmen zu schaffen. Das Social Capital erhält damit eine zentrale Bedeutung für den Unternehmenserfolg und für die Weiterentwicklung der Führungskräfte.
Voraussetzungen für eine effektive Zusammenarbeit schaffen
Damit das Leadership Development in Krisenzeiten als effektives Führungs- instrument eingesetzt werden kann, muss es das Social Capital systematisch integrieren. Nur so ist es möglich, dass es
Systematische Integration notwendig
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nicht nur einzelne hoch qualifizierte Führungskräfte hervorbringt, sondern dass die Führungsarbeit als sozialer Prozess im Unternehmen etabliert wird.
Die systematische Einbindung dieser Komponente wird jedoch häufig noch vernachlässigt. Soziale Interaktion findet dann nur am Rande von Trainings- maßnahmen statt, z. B. in Pausen- gesprächen oder beim gemeinsamen Mittagessen. Als eigener Trainingsinhalt sind die Entwicklung und der Ausbau von sozialen Beziehungen zur besseren Zusammenarbeit immer noch zu selten vorgesehen. Die Entwicklung von Social Capital gezielt unterstützen
Das Social Capital in einem Unternehmen ist hoch, wenn folgende Aspekte stark ausgeprägt sind, und niedrig bei schwacher Ausprägung:
Soziale Beziehungen langfristig vertiefen
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Um das soziale Kapital zu erhöhen, müssen den Beteiligten Möglichkeiten geschaffen werden, gemeinsame Interaktions- erfahrungen zu sammeln. Das beginnt erst einmal mit einem gegenseitigen Kennenlernen. Diese direkte Kontakt- erfahrung mit Menschen in der Umgebung ermöglicht das Entstehen von sozialen Beziehungen. In größeren Unternehmen wird dieser Schritt ausgeweitet auf den Kontakt zwischen verschiedenen Abteilungen. Das Kennenlernen ist jedoch nur der erste Schritt. Für weitergehende langfristige Kooperationen müssen die sozialen Beziehungen vertieft und intensiviert werden.
Das geschieht im Zuge von Gemeinsam- keitserfahrungen. In der Interaktion wird der
Gegenseitiges Vertrauen gewinnen
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Fokus auf die Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Partnern gerichtet, sodass es möglich wird, sich auf den jeweils anderen einzulassen. Die jeweiligen Unterschiede (z. B. unterschiedliche Arbeitsweisen) werden dabei akzeptiert, doch wird nach Gemeinsamkeiten (z. B. ein gemeinsames Ziel) gesucht, die eine Kooperation ermöglichen. Auf dieser Basis entsteht gegenseitiges Vertrauen.
Der nächste Schritt ist gemeinsame Identifikation, die dadurch geprägt ist, dass die Partner einander nicht nur hinsichtlich der jeweiligen Kompetenzen oder Werte vertrauen, sondern auch mit Blick auf die gemeinsame Ausrichtung der Kooperation. Die Zusammenarbeit hat dann nicht nur den Zweck, einen persönlichen oder situativen Vorteil zu erzielen, sondern findet aus Überzeugung statt. Eine Beziehung, die eine solche gemeinsame Ausrichtung enthält, ist geprägt von einem hohen Maß an gegenseitigem Vertrauen, das unabhängig von der konkreten Situation zum Tragen kommt und sich in Loyalität und Sympathie |
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füreinander äußert. Das ist die beste Voraussetzung, um langfristige Kooperationen im Unternehmen zu etablieren.
Das Leadership Development auf das soziale Kapital ausrichten
Neben der Entwicklung der persönlichen Qualitäten einer Führungskraft sollte das Leadership Development auch systematisch die Entwicklung des Social Capitals einbeziehen. So spielt bereits die Zusammensetzung der Teilnehmer bei einer Trainingsmaßnahme eine wichtige Rolle, indem dabei die realen Kooperations- möglichkeiten innerhalb des Unternehmens berücksichtigt werden. Es ist hinsichtlich des Social Capitals kaum sinnvoll, bspw. zwei Abteilungsleiter gemeinsam zu trainieren, deren Abteilungen de facto keinerlei Berührungspunkte in der Arbeit haben. Viel erfolgversprechender ist das
Kombination verschiedener Entwicklungs- maßnahmen
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gemeinsame Training von Abteilungsleitern, deren Teams bestimmte Aufgaben gemeinsam lösen müssen. Des Weiteren erzielt die Kombination verschiedener Entwicklungsmaßnahmen und -praktiken sehr gute Ergebnisse im Ausbau des Social Capitals, sofern dabei gezielt dessen Förderung in den drei Schritten Kontakt- erfahrung, Gemeinsamkeitserfahrung und Identifikationserfahrung berücksichtigt wird.
Auf der Stufe der Kontakterfahrung können das Mentoring und Networks/Offsites wertvolle Unterstützung leisten. Unter Mentoring ist die Beratung und Unter- stützung durch einen erfahrenen Kollegen oder externen Berater zu verstehen; Networks/Offsites bezeichnet das Zusammenführen von Experten oder Führungskräften unterschiedlicher Bereiche, die gemeinsam an bestimmten Themen arbeiten. Networks/Offsites ermöglichen als kollektive Maßnahme eine Kontaktaufnahme auch über die eigene Abteilung hinaus und stellen damit einen geeigneten Start für die Förderung sozialer Beziehungen im Unter-
Über die eigene Abteilung hinaus Kontakt aufnehmen
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nehmen dar. Mithilfe eines sich anschließenden Mentorings durch einen Vertreter der Abteilung, mit der eine Zusammenarbeit möglich oder bereits geplant ist, kann die Beziehung weiter vertieft werden.
Für den zweiten Schritt – die Gemeinsam- keitserfahrung – eignen sich Maßnahmen wie das 360-Grad-Feedback, bei dem von verschiedenen Personen Feedback über die Leistung und das Verhalten gegeben wird, und das Leadership-Training. Dabei werden Führungskräfte der gleichen Stufe gemein- sam trainiert und erhalten Anregungen zu bestimmten Themen, um über diese zu reflektieren und sie zu praktizieren. Beim Leadership-Training spielt die Zusammen- setzung der Teilnehmer eine wichtige Rolle, sie sollte nicht willkürlich erfolgen, sondern auf die möglichen Kooperationen abge- stimmt sein, damit das Training nutzbare Effekte für den Geschäftsalltag hat. Ein 360-Grad-Feedback kann dabei helfen, die Beziehungsqualität der Beteiligten bewusst wahrzunehmen und zu verbessern.
Beziehungsqualität verbessern
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Die Maßnahmen Job Assignment und Action Learning unterstützen die Identifikationserfahrungen. Job Assigment bezeichnet den Wechsel in eine andere berufliche Position zum Zweck der Weiterentwicklung. Action Learning ist eine Form des Gruppenlernens, bei dem reale Geschäftsaufgaben projektbasiert bearbeitet werden. Der Wechsel in einen anderen Unternehmensbereich im Zuge eines Job Assignments bietet die besten Voraussetzungen, um Interaktions- und Identifikationserfahrungen zu machen und soziale Beziehungen zu fördern. Durch die Arbeit ein einem anderen Bereich wird die gemeinsame Ausrichtung direkt erlebbar und das gegenseitige Vertrauen gestärkt. Auch das Action Learning ermöglicht einen Perspektivwechsel und die Auseinander- setzung mit der Sichtweise anderer Kollegen, sodass Gemeinsamkeiten und Identifikationsmöglichkeiten zutage treten.
Wechsel in einen anderen Unternehmensbereich
Auch wenn das Coaching eine eher individuelle und keine kollektive Maßnahme ist, kann es zur Steigerung des Social
Soziale Beziehungen durch Coaching bewusster gestalten
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Capitals beitragen. Coaching regt zur Reflexion über und zur bewussten Wahrnehmung von Beziehungen an, was zu einer bewussteren Gestaltung von sozialen Beziehungen beitragen kann. Als Ergänzung zu den oben genannten Maßnahmen kann das Coaching also durchaus einen wichtigen Beitrag zur Steigerung des Social Capitals leisten.
Wenn das Leadership Development konsequent auf die Steigerung des Social Capitals ausgerichtet wird, wird neben der individuellen Weiterentwicklung der Führungskraft gleichzeitig eine Kultur der Zusammenarbeit im Unternehmen etabliert. Diese ist gerade für die Überwindung von Krisenzeiten besonders wichtig, da Synergieeffekte erkannt und effektiv genutzt werden können. Damit wird das Leadership Development zu einem wichtigen Führungsinstrument in der Rezession. |
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PRAXISTIPP Überprüfen Sie, ob die Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung in Ihrem Unternehmen das Social Capital fördern oder ob entsprechende Veränderungen in den Leadership-Development-Prozessen erforderlich sind. |
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