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Strategisches Vertriebscontrolling: Vertriebsorganisation, -prozesse und -wege
Preis: 6,90 €
Strategisches Vertriebscontrolling: Vertriebsorganisation, -prozesse und -wege
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Die zielgerichtete Vertriebsorganisation sowie optimale Vertriebsprozesse und -wege sind wichtige Bestandteile einer erfolgreichen Vertriebsstrategie. Eine effiziente Vertriebsorganisation und die geeigneten Vertriebswege gewährleisten einen erfolgreichen und reibungslosen Vertrieb. Optimierte Vertriebsprozesse verbessern den Prozessverlauf, berücksichtigen die Prozessbeteiligten und nutzen etwaiges Verbesserungspotenzial innerhalb der Vertriebsprozesse.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Strategisches Vertriebscontrolling: Vertriebsorganisation, -prozesse und
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Den Vertrieb effizient organisierenEine gute Vertriebsorganisation gewähr- leistet einen reibungslosen Vertrieb und erhöht seine Effizienz, da organisatorische und personelle Reibungsverluste minimiert werden. Sie sorgt im Rahmen des Vertriebscontrollings dafür, dass die Kunden des Unternehmens effizient und nach ihren Bedürfnissen bedient werden. Voraus- setzung für die passende Gestaltung der Vertriebsorganisation ist die zuvor durch- geführte Analyse der Marktbedingungen, Kunden, Wettbewerber und der Produkte/ Dienstleistungen.
Die Vertriebsorganisation orientiert sich in starkem Maße am Stellenwert, den der Vertrieb innerhalb des Unternehmens hat. Wichtig ist, dass der Vertrieb selbstständig – jedoch in Abstimmung mit dem Marketing – entscheiden kann, welche Aktivitäten notwendig sind. Eine effiziente Organisation garantiert einen erfolgreichen Vertrieb
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Die klassische Zuordnung der KundenDie Entscheidung, welche Kunden von welchem Vertriebsmitarbeiter betreut werden, richtet sich nach der Organisationsstruktur des Vertriebs, wobei die Zuordnung der Mitarbeiter zu den Kunden nach folgenden Aspekten erfolgen kann:
Die Funktion: Das Anliegen des Kunden/Vertriebspartners entscheidet darüber, von welchem Mitarbeiter er betreut wird. Das Territorium: Die Zuordnung des Kunden zu einem Vertriebsmitarbeiter erfolgt auf Grundlage territorialer Kriterien wie Ort, Region oder Postleitzahl. Diese Variante wird bevorzugt, wenn für den Vertrieb eines Produktes/einer Leistung eine starke Kundenbeziehung erforderlich ist. Oft wird auch ein Gebietsschutz vereinbart. Die Zuordnung kann nach verschiedenen Aspekten erfolgen
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Das Produkt/die Produktlinie: Das Produkt, das der Kunde kaufen will, entscheidet über die Zuordnung zu einem entsprechenden Vertriebsmitarbeiter. Dieses Vorgehen ist sinnvoll, wenn es sich um sehr erklärungsbedürftige Produkte (Versicherungen, Geldanlagen etc.) handelt, und führt dazu, dass ein Kunde u. U. von mehreren Mitarbeitern betreut wird.
Die Kundenklasse: Auf Grundlage einer Kundenanalyse können Kunden klassifiziert werden, z. B. in Privat- und Geschäfts- kunden, Key-Accounts. Den einzelnen Klassen werden dann bestimmte Vertriebsmitarbeiter zugeordnet. Mischformen: Aus den beschriebenen Zuordnungsweisen können auch Mischformen gebildet werden. Diese klassische Art der Zuordnung hat jedoch den Nachteil, dass auf diese Weise relativ starre Zuordnungen entstehen, die die Vertriebsmitarbeiter in ihren Aktivitäten einschränken können. Einflussfaktoren wie
Neue Konzepte flexibler einsetzbar
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z. B. starke Konjunkturschwankungen, intensiver Wettbewerb, niedrige Kunden- treue oder erhöhte Angebotskomplexität sind damit nur schwer zu bewältigen. Neuere Konzepte der Kundenzuordnung sind flexibler und ermöglichen eine verbesserte Organisation.
Neuere ZuordnungsformenUm die Anforderungen des modernen Marktes berücksichtigen zu können, sind entsprechend moderne Kundenzuordnungen erforderlich, die jenseits von festen Zuständigkeiten und Hierarchien eine effektive Organisation ermöglichen. Zu den neueren Organisationsformen gehören:
Die Prozessorganisation: Die optimale Zusammenarbeit der einzelnen Teilbereiche des Vertriebs ist das Ziel dieser Organisationsform. Sie stützt sich auf eine fundierte Analyse der Vertriebsprozesse und strebt eine Minimierung der organisa- torischen Schnittstellen an. Eine effektive Organisation jenseits von Hierarchien
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Die Projektorganisation:
Dabei werden die Kunden für einen bestimmten Zeitraum einem Projektteam zugeordnet, das sich für diesen Zeitraum gesonderten Vertriebsaufgaben widmet. Dafür wird die übliche Organisationsstruktur temporär gelockert. Die modulare Organisation: Relativ selbstständige und prozess- orientierte Einheiten ergänzen oder ersetzen hierbei die klassischen hierarchischen Strukturen des Vertriebs, wodurch die Vertriebsaktivitäten räumlich und zeitlich entkoppelt werden. Die einzelnen Mitarbeiter können ohne zeitliche und räumliche Bindung agieren, was eine effizientere Betreuung ermöglicht. Dieses Konzept wird ausschließlich innerorganisatorisch angewendet. Die virtuelle Organisation: Bei diesem außerorganisatorischen Konzept kooperieren verschiedene Vertriebs- organisationen miteinander, um die Effizienz zu erhöhen. Bestimmte Teilbereiche werden |
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dabei von externen Einheiten übernommen, ohne dass der Kunde dies wahrnimmt. Es handelt sich also um eine Art Outsourcing.
Um zu entscheiden, welche Organisations- form für Ihr Unternehmen geeignet ist, müssen Sie die Stärken und Schwächen der einzelnen Konzepte vergleichen und ermitteln, mit welcher Organisationsform Sie die Kundenbedürfnisse am besten zufriedenstellen und dabei auch die Märkte und Wettbewerber in ausreichendem Maße berücksichtigen können.
Wählen Sie die passende Organisationsform für Ihr Unternehmen
PRAXISTIPPFür die Vertriebsorganisation spielen auch die Qualifikation und das Auftreten der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Diese müssen mit den Anforderungen der Kunden und des Produktes übereinstimmen. |
Vertriebsprozesse optimierenUm die Vertriebsprozesse in Ihrem Unternehmen verbessern zu können, ist es zunächst erforderlich, eine Bestands- aufnahme zu machen:
Bestandsaufnahme erforderlich
Um eine aussagekräftige Bestands- aufnahme durchzuführen, müssen in der Regel Mitarbeiter verschiedener Abteilungen zu den Prozessen befragt werden. Dafür eignet sich ein Workshop, in dem mit über- schaubarem Aufwand wichtige Erkenntnisse
Ein Workshop liefert wichtige Erkenntnisse
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über den aktuellen Prozessverlauf und mögliche Fehlentwicklungen sowie Hinweise auf einen Sollprozess gewonnen werden können.
Diese Workshops sollten in vier Stufen durchgeführt werden, wobei jede Stufe eine spezifische Zielsetzung hat:
1. Definition der Vertriebsprozesse
Beim Workshop der ersten Stufe geht es darum, einen Überblick über die Prozesse zu erhalten, die in das Vertriebscontrolling einbezogen werden sollen. Dazu werden die Prozesse zusammengetragen und mit Prioritäten versehen, sodass Anzahl, Art und Wichtigkeit der einzelnen Prozesse ersicht-
Vertriebsprozesse in ihrer Gesamtheit erfassen
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lich werden. Außerdem werden Prozess- verantwortliche benannt. Das sind üblicherweise Vorgesetzte oder Mitarbeiter, die den jeweiligen Prozess sehr gut kennen. Aufgabe der Prozessverantwortlichen ist u. a. die Identifizierung der Prozessbeteiligten, sodass alle Beteiligten in die Arbeit der Workshops einbezogen werden. Damit ist gewährleistet, dass die einzelnen Vertriebs- prozesse jeweils in ihrer Gesamtheit erfasst werden.
Prozessbeteiligte sind:
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Genaue Kenntnis der Prozessbeteiligten vereinfacht die Bestandsaufnahme und ermöglicht ein strukturiertes Vorgehen beim Workshop. Der Workshop bietet darüber hinaus auch die Gelegenheit für alle Prozessverantwortlichen und -beteiligten, einander kennenzulernen und gemeinsam die wichtigen Erfolgsfaktoren des Vertriebscontrollings zu ermitteln. 2. Analyse der Istprozesse
Aufgabe des Workshops auf der zweiten Stufe ist die Analyse der konkreten Prozess- inhalte mit dem Ziel einer detaillierten Pro-
Analyse der konkreten Prozessinhalte
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zessbeschreibung, die Vergangenheit und Gegenwart des Prozesses abbildet. Die Aufgaben des Prozessverantwortlichen sind die Analyse der Istprozesse, die Vorlage von Prozessinhalten und die abschließende Prozessdefinition. Außerdem fungiert er als Moderator und gibt den Workshop- teilnehmern eine Einführung zum Vertriebscontrolling und zum Prozess, der Gegenstand der Analyse ist.
Die Prozessbetrachtung beginnt mit einem Überblick über den Prozessverlauf, der Schritt für Schritt festgehalten wird. Dazu werden folgende Aspekte beschrieben und zugeordnet:
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Einen wichtigen Beitrag zum Vertriebscontrolling leistet das strategische Prozessportfolio, mit dem die Schwächen des Prozesses analysiert und Aufwand und Nutzen der Beseitigung der Schwächen einander gegenübergestellt werden. Daraus ergeben sich vier Prioritäten:
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Mithilfe dieser Priorisierung der Schwächen erhält das Vertriebscontrolling wichtige Anhaltspunkte dafür, aus welcher Prozess- optimierung der größte Nutzen resultiert. Das ist erforderlich, da häufig mehr Schwächen zutage treten, als – mit Blick auf Zeit und Kosten – behoben werden können. 3. Detaillierung der Sollprozesse
Die Arbeitsergebnisse der vorangegangenen Workshops sind die Grundlage für den Abschluss der Prozessanalyse, die nach dem Workshop vom Prozessverant- wortlichen durchgeführt wird. Er entscheidet, welche Schwächen behoben werden sollen, und stellt in einem Prozessablaufdiagramm
Ausgewählte Schwächen beheben
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detailliert den entsprechenden Sollprozess dar. Dieser Sollprozess wird dann von den Prozessbeteiligten begutachtet und ggf. ergänzt. Abschließend wird der Sollprozess vom Prozessverantwortlichen verabschiedet.
4. Umsetzung der Sollprozesse
Die gewonnenen Erkenntnisse werden nun im letzten Schritt umgesetzt. Die operative Umsetzung der neuen Vertriebsprozesse ist Gegenstand des letzten Workshops, in dem die Mitarbeiter über die neuen Prozess- abläufe informiert und etwaige organisatorische Änderungen realisiert werden.
Informieren Sie Ihre Mitarbeiter über die Änderungen
PRAXISTIPPUm die notwendigen Veränderungen, die aus der Prozessanalyse resultieren, erfolgreich und reibungslos umzusetzen, ist der begleitende Einsatz eines Change Managements sinnvoll. |
Vertriebswege festlegen und verbessern
Die Festlegung und Optimierung der Vertriebswege ist wichtiger Bestandteil des Vertriebscontrollings, denn der Vertriebsweg ist nicht nur eine logistische Größe, sondern auch eine akquisitorische, weil der Kunde auf diesem Wege auf das Produkt aufmerksam werden soll. Außerdem hat der Vertriebsweg auch großen Einfluss auf die Art und Weise, wie das Produkt den Kunden präsentiert wird.
Vertikale und horizontale Vertriebsstruktur
Die Aufmerksamkeit des Kunden gezielt auf das Produkt lenken
Eine der Aufgaben der Vertriebsleitung ist es, die vertikale und horizontale Vertriebsstruktur des Unternehmens festzulegen und in regelmäßigen Abständen zu beurteilen. Der Direktvertrieb, bei dem der Kunde das Produkt/die Leistung direkt bei Unternehmen bezieht, und der indirekte
Direkten und indirekten Vertrieb regelmäßig beurteilen
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Vertrieb, bei dem eine externe dritte Partei zwischengeschaltet ist, sind die beiden Varianten der vertikalen Vertriebsstruktur.
Wege des Direktvertriebs:
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Wege des indirekten Vertriebs:
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Die horizontale Vertriebsstruktur legt fest, wie viele Absatzmittler und welche Art von Absatzmittlern je Stufe zum Einsatz kommen. Dabei wird über die Breite des Vertriebs, also die Anzahl der Absatzmittler pro Vertriebsweg entschieden und über die Tiefe, die durch die Art der Absatzmittler bestimmt wird. Die Entscheidung für oder gegen einen Vertriebsweg
Die Vertriebsleitung entscheidet, welcher Vertriebsweg eingeschlagen werden soll. Dabei werden folgende Aspekte berücksichtigt:
Geeignete Vertriebswege im Detail überprüfen
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Um neue oder bereits bestehende Vertriebswege zu bewerten, empfiehlt sich im ersten Schritt die Beurteilung der Alternativen mithilfe des Scoring-Modells und im zweiten Schritt die Detailbetrachtung der Alternativen mittels einer Investitionsrechnung. Das Scoring-Modell eignet sich insbesondere, um eine Vorauswahl der Alternativen zu treffen. Dazu können Ausschlusskriterien aufgestellt und gewichtet werden, sodass potenziell geeignete Vertriebswege herausgefiltert werden können und die Anzahl der im Detail zu überprüfenden Varianten reduziert wird.
Statische oder dynamische Investitionsrechnungen ermöglichen dann eine vergleichende Betrachtung der verbliebenen Möglichkeiten. Kosten und Gewinne – statisch: gegenwärtige; dynamisch: auch künftige – werden einander gegenübergestellt, sodass die Vertriebsleitung eine Entscheidung über die Eignung und den Nutzen einzelner Vertriebswege treffen kann. |
Die Gebietsplanung
Nach oder während der Festlegung der horizontalen und vertikalen Vertriebsstruktur werden die Vertriebsgebiete geplant: Welches Gebiet wird durch den Vertriebsmitarbeiter, Handelsvertreter, Großhändler, Einzelhändler etc. versorgt?
Die Gebiete können anhand folgender Größen strukturiert werden:
Strukturieren Sie die Gebiete nach Region, Produkt oder Kunden
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Bestehende Vertriebsstrukturen optimieren
Um den Veränderungen und Entwicklungen auf dem Markt gerecht zu werden, ist es erforderlich, die Vertriebsstrategie und die Vertriebsstrukturen regelmäßig zu überprüfen und ggf. zu modifizieren. Nur so ist ein konkurrenzfähiger Vertrieb langfristig möglich. Das Vertriebscontrolling muss in diesem Zusammenhang folgende Fragen beantworten:
Bleiben Sie konkurrenzfähig
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PRAXISTIPP Nutzen Sie analytische Werkzeuge wie z. B. geografische Informationssysteme (GIS), um Vertriebswege festzulegen und zu optimieren. |
über das Produkt
Bei diesem expertBook handelt es sich um eine elektronische Publikation, die Sie in mehreren Formaten erhalten: Zum Lesen direkt im Internetbrowser, zum Abruf als PDF Version sowie für gängige elektronische Lesegeräte. (aktuell: SONY ebook Reader, amazon kindle sowie dazu kompatible Geräte)
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Die expertBooks sind nicht kopiergeschützt und können nach Kauf beliebig oft (in der PDF Version) weitergegeben werden. Ihre expertBooks liegen jederzeit abrufbar in Ihrem Kundenkonto, Sie können jederzeit einfach darauf zugreifen oder sich Ihr Exemplar auch schnell und einfach, z.B. als PDF per E-Mail zuschicken lassen.
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