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Strategisches Vertriebscontrolling: Wettbewerbsanalyse und Marktpositionierung
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Das Vertriebscontrolling konzentriert sich bei der Entwicklung von Vertriebsstrategien auf die Unternehmenszukunft und ermöglicht der Vertriebsleitung, ihre Vertriebsaktivitäten langfristig zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Die Wettbewerbsanalyse und die Marktpositionierung sind wichtige Tätigkeitsschwerpunkte des Vertriebscontrollings, die sich auf eine eingehende Markt- und Kundenanalyse stützen.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Strategisches Vertriebscontrolling: Wettbewerbsanalyse und MarktpositionierungMit der Entwicklung von passenden Vertriebsstrategien trägt die Vertriebsleitung maßgeblich zur langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs bei und damit letztlich auch zum Fortbestand des Unternehmens. Der Vertriebscontroller ist der Strategieexperte, der sich auf die Unternehmenszukunft konzentriert und der Vertriebsleitung ermöglicht, die Vertriebs- aktivitäten langfristig zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.
Langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs durch die passenden Vertriebsstrategien
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Die strategische MarktanalyseDie Strategieentwicklung beginnt immer mit einer umfassenden Einschätzung der Märkte, diese ist unerlässlich für die Entwicklung einer Vertriebsstrategie. Folgende Aspekte sind Bestandteil einer strategischen Marktanalyse:
Die Bestimmung des relevanten Marktes umfasst die Marktdefinition und die Abgrenzung des relevanten Marktes. Neben der allgemeinen Definition des Absatzmarktes – als Menge der aktuellen und potenziellen Abnehmer und Mitanbieter einer Leistung und deren Beziehung zueinander – spielen deshalb für das Vertriebscontrolling auch die räumliche, zeitlich und sachliche Abgrenzung des Marktes eine wichtige Rolle. Bei der Erstellung von Absatzprognosen werden folgende Aspekte berücksichtigt:
Umfassende Einschätzung der Märkte vornehmen
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Die Identifizierung der Marktteilnehmer ist für die Marktanalyse wichtig, weil die Marktteilnehmer die Zielerreichung und das Marktverhalten beeinflussen. Nur wenn Sie genau wissen, welche Teilnehmergruppen auf dem Markt aktiv sind, können Sie die Marktbedürfnisse und -mächte zutreffend einschätzen. Für das strategische Vertriebs-
Marktbedürfnisse richtig einschätzen
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controlling sind folgende Marktteilnehmer relevant:
Ein weiterer Aspekt ist die Ermittlung der Marktanteile der Wettbewerber und die Festlegung, welchen Marktanteil Sie für Ihr eigenes Unternehmen anstreben. Mit der Identifizierung von Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren erhalten Sie darüber hinaus wertvolle Hinweise über das Konkurrenzverhalten in Ihrem Markt und über die Konstanz des Marktes.
Konkurrenzverhalten analysieren
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Die systematische Kundenanalyse
Das Vertriebscontrolling unterstützt die Vertriebsleitung auch bei der Kundenanalyse. Diese ist für die passende Ausrichtung der Vertriebsstrategie unerlässlich. Umfassende Kenntnisse über die Struktur Ihrer Kunden ermöglicht Ihnen Aussagen über:
Eine häufig eingesetzte Methode zur Erfassung der Kundenstruktur ist die ABC-Analyse, bei der die Menge und der Umsatz ins Verhältnis gesetzt werden, um so zu ermitteln, welche Kunden die meisten Umsätze bringen und welche Produkte bei
Genaue Kenntnis der Kundenstruktur erforderlich
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einzelnen Kunden den höchsten Umsatz erzielen. Nach Feststellung der Kundenumsätze werden die Kunden in die Kategorien A (gute Umsätze), B (mittelmäßige Umsätze) und C (schlechte Umsätze) eingeteilt. Dafür wurden zuvor die jeweiligen Umsatzgrenzen für die einzelnen Kategorien festgelegt.
Machen Sie sich bei der ABC-Einteilung Ihrer Kunden stets auch bewusst, mit welchem Aufwand Sie den jeweiligen Umsatz erzielt haben. Gerade A-Kunden erwarten als Key-Accounts häufig auch eine sehr intensive Betreuung und günstige Konditionen. C-Kunden hingegen, die Ihnen im Vergleich zu den A-Kunden zwar deutlich weniger Umsätze einbringen, erfordern aber häufig auch einen deutlich geringeren Betreuungsaufwand.
Richten Sie den Aufwand Ihrer Betreuung am Umsatz aus
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PRAXISTIPP
Nutzen Sie auch die Vorteile eines systematischen Customer Relationship Managements (CMR), um die Beziehungen zu Ihren Kunden individuell zu gestalten und die Kundenanalyse zu optimieren. Der Customer Lifetime Value
Bei der Analyse des Customer Lifetime Value (CLV) werden auch künftige Entwicklungen eines Kunden berücksichtigt. Diese dynamische Betrachtung des Kundenwertes hat zum Ziel, die Umsätze und Entwicklungen über die gesamte Lebenszeit eines Kunden (die Dauer Ihrer Geschäftsbeziehung zum Kunden) in die Bewertung einfließen zu lassen. Der CLV ergibt sich aus den Kosten für die Akquisition, den zu erwartenden Erträgen und Kosten und der Dauer der Geschäftsbeziehung. So lässt sich absehen, welchen Wert der Kunde zukünftig für das Unternehmen haben wird.
Ziehen Sie künftige Entwicklungen in Ihre Überlegungen mit ein
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Die Profitabilität der Kunden
Ein Unternehmen kann nur dann Gewinne verzeichnen, wenn es Kunden hat, die Profit abwerfen. Bei der Analyse der Profitabilität von Kunden ergeben sich drei Kategorien, die mit einer bestimmten strategischen Option verbunden sind:
Kunden identifizieren, die nicht den erwarteten Profit abwerfen
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Die Ursachen für eine unprofitable Geschäftsbeziehung sind vielfältig:
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PRAXISTIPP
Beachten Sie bei der Kundenanalyse auch die wichtigen nicht monetären Kriterien wie bspw. die Kundenzufriedenheit, die zu Empfehlungen führen kann, oder die Konzernzugehörigkeit des Kunden, die das Potenzial für weitere Kunden eröffnet. Die Wettbewerbsanalyse
Die Analyse der Wettbewerber und ihres Verhaltens auf dem Markt ist eine wichtige Komponente bei der Entwicklung einer Vertriebsstrategie. Die Beurteilung der Wettbewerber fragt nach folgenden Aspekten:
Beurteilung der Konkurrenz
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Der erste Schritt der Wettbewerbsanalyse ist die Identifizierung der relevanten Konkurrenten. Danach wird das Verhalten der Wettbewerber analysiert, das in vier strategische Gruppen eingeteilt werden kann:
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Um das Verhalten Ihrer Wettbewerber auf dem Markt besser einschätzen zu können, ist es wichtig die Faktoren zu kennen, die Einfluss auf das Verhalten haben. Vier Faktoren spielen hierbei eine Rolle:
Vertriebsstrategien sind in der Regel auf längere Frist angelegt und werden nicht von heute auf morgen verändert. Eine genaue
Vier Faktoren beeinflussen das Konkurrenzverhalten
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Kenntnis der derzeitigen Strategie der Konkurrenz gibt Ihnen also wichtige Aufschlüsse über das Verhalten der Wettbewerber und ermöglicht Ihnen bei kontinuierlicher Beobachtung und zusätzlichen Informationen über die Kostenstrukturen u. U. sogar Prognosen über zukünftige Vertriebsaktivitäten der Konkurrenz.
Das Leitbild und die Ziele eines Unter- nehmens lassen sich auf verschiedenen Wegen ermitteln. Aus öffentlich zugänglichen Geschäftsberichten, Selbst- und Pressedarstellungen oder auch aus Äußerungen der Wettbewerber (bspw. auf Messen) lassen sich diese Faktoren herauslesen. Sie bieten jedoch allenfalls Anhaltspunkte für das Wettbewerbs- verhalten, keine verlässlichen und belastbaren Hinweise. Um eine Vertriebsstrategie verwirklichen zu können, müssen die dafür notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen vorhanden sein. Verschaffen Sie sich also Klarheit über |
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die Fähigkeiten und Ressourcen Ihrer Konkurrenz, um einschätzen zu können, welche Strategien für den Wettbewerber überhaupt realisierbar sind. Achten Sie dabei auf:
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Darüber hinaus wird das Verhalten im Wettbewerb auch von äußeren Umständen und Rahmenbedingungen bestimmt, auf die die Wettbewerber selbst keinen Einfluss haben und die oft auch nicht vorhersehbar sind (Umweltkatastrophen, internationale Konflikte etc.).
Die eigene Marktpositio- nierung
Unvorhersehbare Rahmenbedingungen
Ein zentrales Element der Vertriebsstrategie ist die richtige Positionierung der eigenen Produkte/Dienstleistungen. Sie bestimmt, wann und wie ein Unternehmen mit seinem Angebot am Markt wahrgenommen wird, und hat nachhaltigen Einfluss auf die Umsätze und Erträge des Unternehmens. Für die Analyse und die richtige Platzierung des eigenen Angebots können Sie das Lebenszykluskonzept, die Programmstrukturanalyse und das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio nutzen.
Analysieren Sie Ihr Angebot und platzieren Sie es richtig
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Das Lebenszykluskonzept
Das Wissen um die Lebenszykluskurven von aktuellen und zukünftigen Angeboten erhöht die Wirksamkeit der Vertriebs- strategie, denn es ermöglicht einen guten Überblick über das eigene Angebot und das Erkennen von etwaigen Schwachstellen in der Produktpolitik. Außerdem kann es Hilfestellung leisten bei Absatzproblemen und die Neueinführung von Angeboten erleichtern. Der Produktlebenszyklus steht in engem Zusammenhang mit der Kunden- und der Wettbewerbsanalyse. Er ist nur aussagekräftig, wenn auch deren Ergebnisse berücksichtigt werden.
In der Regel durchläuft ein Produkt bis zu sechs Phasen, deren jeweilige zu erwartenden Mengen und Umsätze wichtige Anhaltspunkte für die Vertriebssteuerung bieten:
Wirksamkeit der Vertriebsstrategie erhöhen
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1. Die Entwicklungsphase: In dieser Phase wird das Produkt/die Leistung entwickelt, sodass hier nur kleine Mengen und kaum Umsätze zu verzeichnen sind. Deshalb entstehen in erster Linie Kosten, denen noch keine Einnahmen gegenüberstehen, sodass die Produkte in dieser Phase aus anderen Einnahmequellen quersubventioniert werden müssen.
2. Die Einführungsphase: Das marktfähige Angebot wird an die Vertriebspartner verteilt und auf den Markt gebracht. Immer noch entstehen vorwiegend Kosten (Marketing, Logistik) und nur geringe Mengen und Umsätze. In dieser Phase wird das Angebot von den ersten Nutzern, den „Early Adopter“, entdeckt und gekauft. 3. Die Wachstumsphase: Die „Early Follower“ ergänzen in dieser Phase die Umsätze der Wiederholungskäufer, sodass die Mengen und Umsätze überproportional steigen. Jetzt sollten die ersten Gewinne erzielt werden. |
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4. Die Reifephase: In dieser Phase wird das höchste Absatzvolumen erreicht. Doch gleichzeitig sinken die Preise, weil mehr Wettbewerber und Alternativangebote auf dem Markt erscheinen und viele Nachfrager das Produkt bereits gekauft haben. Die Zuwachsraten und die Rentabilität der Umsätze werden geringer.
5. Die Sättigungsphase: Das Erreichen des Umsatzmaximums markiert in dieser Phase den Wendepunkt des Lebenszyklus. Es werden jetzt geringere Mengen abgesetzt und der Umsatz geht zurück. 6. Die Degenerationsphase: Die letzte Phase umfasst den weiteren Rückgang von Mengen und Umsätze. Das Angebot wird schließlich vom Markt genommen, da keine Gewinne mehr erzielt werden.
Auch wenn die Lebenszykluskurve ein wichtiges Instrument im Vertriebscontrolling ist, müssen Sie auch die Grenzen des Konzepts kennen:
Grenzen des Konzepts
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Neben der Beurteilung des eigenen Angebots lassen sich mithilfe des Produktlebenszyklus auch die Angebote der Wettbewerber einschätzen, sodass Sie Aufschluss über folgende Aspekte erhalten:
Über das Angebot der Konkurrenz informiert sein
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PRAXISTIPPNutzen Sie das Konzept des Produktlebenszyklus auch, um die allgemeine Marktlage einzuschätzen und daraus Strategien in Bezug zur Konkurrenz abzuleiten.Die Programmstrukturanalyse
Mithilfe der Programmstrukturanalyse können Sie Ihr Produktprogramm in seiner Gesamtheit darstellen und Informationen
Rechtzeitig auf Chancen und Risiken reagieren
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über die Menge, den Umsatz und die Renditen des Unternehmensportfolios erhalten. Dabei werden die jeweiligen Lebenszyklen der einzelnen Produkte bzw. Produktlinien und die entsprechenden Analyseergebnisse in die Betrachtung einbezogen.
Ziel der Programmstrukturanalyse ist das schnelle Erfassen von Chancen und Risiken der Programmstruktur, um rechtzeitig reagieren zu können. Grundsätzlich geht diese Analysemethode davon aus, dass es für ein Unternehmen von Vorteil ist, viele neue Produkte im Portfolio zu haben, sodass es langfristig am Markt bestehen und wachsen kann. Hingegen ist es für ein Unternehmen von Nachteil, wenn sich viele seiner Produkte im fortgeschrittenen Lebenszyklus befinden und gleichzeitig nur wenig Produkte in der frühen Phase. Um sinnvolle Schlussfolgerungen aus der Programmstruktur ableiten zu können, ist es jedoch wichtig, neben der Anzahl der Produkte auch deren Umsatz- und Ergebnisbetrag zu berücksichtigen. |
Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio
Das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio stellt Normstrategien für die Entwicklung des Produktportfolios zur Verfügung. Zielstellung ist die Herstellung eines finanziellen Gleichgewichts durch die Quersubventionierung der Entwicklung und Einführung neuer Produkte durch die Einnahmen aus bereits etablierten Produkten.
Ein finanzielles Gleichgewicht herstellen
Bei diesem Konzept werden die Produkte anhand ihres relativen Marktanteils und des Marktwachstums in vier Kategorien eingeteilt. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Finanzbedarf eines Unternehmens mit den Wachstumsraten steigt und dass ein hoher Marktanteil mit einer hohen Profitabilität einhergeht. Erstrebenswert ist daher die Marktführerschaft mit gleichzeitig niedrigen Stückkosten. Die grundsätzliche Annahme lautet: Die Rentabilität der Marktaktivitäten steigt, je höher die Markt-
Einzelne Produkte anhand der Normstrategien beurteilen
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wachstumsrate und je größer der eigene Marktanteil ist. Daraus ergeben sich vier Kategorien, die die Normstrategien für den Vertrieb begründen:
Question Mark (niedriger relativer Marktanteil, hohes Marktwachstum): Diese Phase entspricht der Entwicklungs- und Einführungsphase des Produktlebenszyklus. Die Produktgruppe wird in den Markt eingeführt, die Kosten sind sehr hoch (Vertrieb, Herstellung, Marketing) und müssen quersubventioniert werden. Star (hoher relativer Marktanteil, hohes Marktwachstum): Wie in der Wachstumsphase sind die Produkte in der Star-Phase auf dem Markt akzeptiert, erzielen Gewinne und können sich selbst finanzieren. Cash Cow (hoher relativer Marktanteil, niedriges Marktwachstum): Die Produkte dieser Phase befinden sich in der Reifephase und erzielen den Hauptteil der Umsätze. Sie haben einen hohen Markt- |
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anteil erreicht und benötigen geringere Vertriebsanstrengungen. Sie tragen die Kosten der Neuentwicklungen. Für die Stabilität des Unternehmens ist ein hoher Anteil an Cash Cows erforderlich.
Dog (niedriger relativer Marktanteil, niedriges Marktwachstum): Diese Phase entspricht der Sättigungs- und Degene- rationsphase. Die Produkte erzielen zwar noch Gewinne, sind aber veraltet und/oder werden kaum noch nachgefragt. Eine Entscheidung über den Ausstiegszeitpunkt ist erforderlich. Aus der Zuordnung muss der Vertrieb entsprechende Handlungsstrategien ableiten, die folgende Ziele haben:
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PRAXISTIPPErstellen Sie das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio über mehrere Perioden, um die Erfolge Ihrer Vertriebsstrategien zu beurteilen und festzustellen, ob der vorher festgelegte Sollzustand erreicht wurde. |
über das Produkt
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