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Systemische Führung: Rahmenbedingungen bewusst gestalten und Impulse setzen
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Der Ansatz der systemischen Führung macht sich moderne Erkenntnisse über die Funktionsweise von komplexen Systemen, wie das Unternehmen eines ist, zunutze. Daraus resultiert als Erstes eine Abkehr vom klassischen und im Wesentlichen veralteten Führungsverständnis. Die modernen Führungsmethoden setzen auf Effektivität und vereinen konsequente Ressourcenorientierung, Wertschätzung der Mitarbeiter sowie Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Systemische Führung: Rahmenbedingungen bewusst gestalten und Impulse setzenWas heute unter Mitarbeiterführung verstanden wird, unterscheidet sich in vielfältiger Weise von dem Führungs- verständnis, das noch bis in die 1980er-Jahre verbreitet war. Die modernen Führungsmethoden setzen auf Effektivität, weshalb ein wesentliches Ziel ist, die
Erforderliche Kompetenzen einer Führungskraft
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Potenziale der Mitarbeiter voll und ganz zum Wohle des Unternehmens zu nutzen. Der entsprechende Ansatz heißt systemische Führung und vereint die wesentlichen Merkmale konsequente Ressourcen- orientierung, Wertschätzung der Mitarbeiter sowie Kontakt- und Kommunikations- fähigkeit.
Die systemische Führung umfasst zehn Aspekte, die zusammen das Selbst- verständnis einer Führungskraft und die heute erforderlichen Führungskompetenzen widerspiegeln. 1. Das eigene Führungsverhalten reflektieren
Führungskräften wird nahegelegt, möglichst viele für Ihre Arbeit erforderliche Kompetenzen auszubauen oder zu entwickeln. Das ist absolut richtig, sollte jedoch nicht dazu führen, die eigene Persönlichkeit aus den Augen zu verlieren.
Das eigene Verhalten regelmäßig infrage stellen
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Alle Aspekte Ihrer Führungsarbeit beginnen zuerst bei Ihnen selbst. Deshalb ist es geradezu unerlässlich, das eigene Verhalten als Führungskraft regelmäßig und möglichst objektiv immer wieder zu reflektieren und infrage zu stellen.
Versuchen Sie vor allem, ein klares Selbst- bild zu entwickeln und herauszufinden, welches Führungsverhalten Sie tatsächlich zeigen. Wie gehen Sie selbst mit Druck, Schwächen und Emotionen um? Wie sehen Sie sich also selbst, und wie glauben Sie, werden Sie von Ihren Mitarbeitern gesehen? Wie wirkt Ihr Führungsverhalten auf Ihre Mitarbeiter, und wie wirken Sie mit Ihrer Persönlichkeit auf Ihre Mitarbeiter?
Dies sind Fragen, denen sich eine weitsichtige Führungskraft im Rahmen der Selbstreflexion regelmäßig stellt. Wer das eigene Verhalten nicht steuern und die Wirkung der eigenen Verhaltensweisen auf die Mitarbeiter nicht zutreffend einschätzen kann, wird auch seinem Führungsanspruch nicht gerecht.
Die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist ausschlaggebend
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Beispielsweise lässt sich bei sehr vielen Führungskräften immer wieder beobachten, dass die Ursachen für Fehler und Versäumnisse – aufgrund mangelnder Selbstreflexion – von vornherein bei anderen, nicht jedoch bei sich selbst gesucht werden. Damit gehen wertvolle Entwicklungschancen verloren, obendrein führt ein solcher Umgang mit Fehlern zu unnötigen Konflikten und zur Demotivation der Mitarbeiter. Eine sich selbst bewusste Führungskraft wird dagegen den eigenen Anteil an Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen und hat damit weitaus bessere Möglichkeiten, diesen zielgerichtet entgegenzuwirken. Fordern Sie daher regelmäßig Feedback ein, lassen Sie konstruktive Kritik zu und nehmen Sie diese auch an.
Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang heißt Authentizität. Denn nahezu alle Menschen haben überaus gute Antennen dafür, ob ein anderer tatsächlich „echt“ ist oder nur eine bestimmte Rolle annimmt. Und natürlich sind authentische
Bewahren Sie Ihre Glaubwürdigkeit durch einen authentischen Führungsstil
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Menschen aufgrund ihres unverstellten Auftretens besonders glaubwürdig und überzeugend. Ein Mensch ist authentisch, wenn seine Persönlichkeit mit seinen Worten, seinem Handeln und Verhalten übereinstimmt. Diese „Echtheit“ ist deshalb von so großer Bedeutung, weil sie die Grundlage für die persönliche Glaub- würdigkeit bildet. Wirkt ein Mensch dagegen unecht oder in seinem Auftreten gar gekünstelt, geht dies immer zulasten der Glaubwürdigkeit, womit auch die persön- liche Überzeugungskraft verloren geht. Wichtig ist daher, die eigene Persönlichkeit zu kennen und zu ihr zu stehen.
2. Führen bedeutet, zielgerichtet und souverän kommunizieren
Das wichtigste Führungsinstrument aller Führungskräfte ist die Kommunikation. In Unternehmen, wo viele Menschen mit den unterschiedlichsten Fähigkeiten und sozialen Hintergründen miteinander
Erwartungen kommunizieren und umfassend informieren
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arbeiten, bedarf es einer besonders zielgerichteten Kommunikation. Eine offene, von Vertrauen und Glaubwürdigkeit geprägte Kommunikation hat sich hierbei am vorteilhaftesten erwiesen. Doch sehr häufig wird insbesondere zu wenig kommuniziert. Viele Konflikte lassen sich daher auch darauf zurückführen, dass Informationen nicht weitergegeben werden oder nach Informationen nicht gefragt wurde – als Folge wissen manche Mitarbeiter schlichtweg nicht, was genau von ihnen erwartet wird und wie sie zum Erreichen der gesetzten Ziele beitragen können. Auch Missverständnisse und alle daraus resultierenden Folgen sind regelmäßig auf eine falsche oder fehlende Kommunikation zurückzuführen.
Damit ist es eine wichtige Aufgabe aller Führungskräfte, alle an einem Prozess Beteiligten rechtzeitig und auch umfassend zu informieren. Doch Kommunikation ist mehr als reine Informationsvermittlung, sondern meint insbesondere den Dialog. Führen Sie Ihre Gespräche daher mit
Grundsätze, die Sie im Gesprächsverlauf beachten sollten
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Interesse und Wertschätzung für Ihr Gegenüber und wenden Sie im Gespräch die folgenden Regeln an, die Ihnen dabei helfen, Kommunikationsstörungen zu vermeiden:
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PRAXISTIPP
Eine von Offenheit, Vertrauen und Glaubwürdigkeit geprägte Kommunikations- kultur verhindert Missverständnisse, sorgt für einen wichtigen Informationstransfer und trägt damit wesentlich zum Erreichen der Unternehmensziele dabei. Die Kommunikation ist damit das Führungsinstrument Nummer eins aller Führungskräfte. 3. Geben Sie Verantwortungen ab
Vielen Führungskräften fällt es überaus schwer, wichtige Aufgaben an andere abzugeben. Eine Folge davon ist auf Dauer die eigene Überlastung, wobei auch die Zeit für Führungsaufgaben abhanden kommt. Noch schwerwiegender ist jedoch, dass solchen Führungskräften offensichtlich das Vertrauen in Ihre Mitarbeiter fehlt. Die Mitarbeiter werden folglich ihr Leistungs- potenzial nicht entfalten, ihre Aufgaben mit
Delegation ist Vertrauenssache
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nur geringer Motivation erledigen und Loyalität weder zur Führungskraft noch zum Unternehmen entwickeln.
Führen heißt daher auch: effektiv delegieren. Es ist eben nicht die Aufgabe der Führungskräfte, sämtliche Arbeiten selbst zu erledigen. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, dafür zu sorgen, dass die anstehenden Aufgaben effizient und an richtiger Stelle bewältigt werden. Ein wichtiger Punkt ist dabei die optimale Ausnutzung der Ressourcen.
Beachten Sie beim Delegieren die folgenden Aspekte:
Nutzen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter
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PRAXISTIPPAufgaben an die richtigen Stellen zu delegieren, ist eine typische Führungsaufgabe. Delegieren heißt dabei nicht, sich vor unliebsamen Aufgaben zu drücken, sondern die zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal zu nutzen. |
4. Konfliktfähigkeit beweisen
Wo viele Menschen auf mehreren Hierarchieebenen miteinander arbeiten, treten nahezu zwangsläufig auch Konflikte auf. Führungskräfte stehen dabei vor einer schwierigen Aufgabe: Sie dürfen den Konflikten nicht aus dem Weg gehen, müssen gleichzeitig das Entstehen von Konflikten verhindern, schwelende Konflikte möglichst frühzeitig erkennen und Maßnahmen zur Klärung einleiten.
Für eine Führungskraft geht dies oft mit der Erkenntnis einher, es nicht jedem recht machen zu können. als Führungskraft sind Sie verantwortlich dafür, dass Konflikte offen ausgesprochen und auch ausgetragen werden. Ihre Entscheidungen werden dabei nicht immer breite Zustimmung finden, weshalb viele Führungskräfte zu lange die Augen vor Konflikten verschließen, was letztlich jedoch nur zur späteren Eskalation beiträgt.
Konflikte bewältigen und konstruktive Lösungen finden
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In Konfliktsituationen ist es wesentlich, die Beteiligten an eine neue Perspektive heranzuführen und dazu zu bringen, ihren Konflikt von außen zu betrachten und so ihren Blick auf die Sache zu verändern. Denn nahezu jeder Konflikt wird von den betroffenen Parteien in seiner Tragweite zunächst weit überschätzt. Was auf den ersten Blick also wie eine Katastrophe erscheint, entpuppt sich bei genauerem Hinsehen oft als Lappalie. Die Aufgabe der Führungskraft ist es daher, die Streitenden von ihrem Disput zu distanzieren, um ihnen so wieder einen freien Blick auf die Fakten zu ermöglichen.
Diese Aufgabe ist umso wichtiger, weil Konflikte letztlich dem Unternehmen Geld kosten. Ein Konflikt zehrt immer an den Kräften der Beteiligten, raubt Energie und vermindert die Motivation. Ermutigen Sie daher Ihre Mitarbeiter, Konflikte nicht einfach unter den Teppich zu kehren. Versuchen Sie eine offene Konfliktkultur zu etablieren: Sachliche Kritik darf und soll geäußert werden, wobei strikt zu unter-
Eine gewisse Distanz schafft freien Blick und Verständnis
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scheiden ist zwischen objektiven Kritikpunkten und aggressiver Provokation – diese hat die Führungskraft unverzüglich zu unterbinden.
PRAXISTIPPUnausgesprochene Konflikte können die Leistungsfähigkeit einer ganzen Abteilung empfindlich vermindern. Gehen Sie Konflikten daher nicht aus dem Weg, beweisen Sie Mut zum Handeln und sorgen Sie dafür, dass Konflikte offen angesprochen werden.5. Veränderungsbereitschaft wecken
Strukturelle Veränderungen im Unternehmen kommen heutzutage sehr häufig vor, da jedes Unternehmen schnell auf veränderte Bedingungen reagieren
Frühzeitige Informationen reduzieren Befürchtungen
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muss. Doch schon beim Wort Veränderungen sträuben sich so manchem Mitarbeiter die Nackenhaare. Anstehende Veränderungen lösen nahezu immer Befürchtungen aus und können sogar scheitern, wenn der Widerstand der Belegschaft zu groß ist. Daher ist es eine überaus wichtige Aufgabe aller Führungskräfte, die Veränderungsbereit- schaft bei den Mitarbeitern zu wecken und ihnen bei Befürchtungen zur Seite zu stehen. Das heißt konkret, den Mitarbeitern ein offenes Ohr schenken und die entsprechenden Informationen frühzeitig und vollständig kommunizieren.
Die Veränderungsbereitschaft steigt, wenn die negativen Gefühle bewusst gemacht werden, statt einfach zu sagen „Will ich nicht!“. Am leichtesten fallen Veränderungen dann, wenn es gelingt, Vorfreude auf das Neue zu entwickeln. Entwickeln Sie mit Ihren Mitarbeitern eines realistischen Bild von der Zukunft und verweisen Sie auf die positiven Effekte – oft reduzieren sich schon dadurch die Befürchtungen auf ein gesun-
Vorfreude wecken
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des Maß, insbesondere dann, wenn die Mitarbeiter wissen, dass Sie sich auf Ihre Führungskraft verlassen können, und Ihr Vertrauen entgegenbringen.
6. Sinn vermitteln
Wer Leistung einfordert, muss Sinn bieten. Ist der Sinn einer Aufgabe oder eines Veränderungsprozesses nicht erkennbar, wird die Leistungsbereitschaft gering ausfallen. Sie können Sinn vor allem dadurch stiften, dass Sie Hintergrund- informationen kommunizieren, Fragen nach dem Warum zulassen und auch beantworten. Die Arbeit macht als Ganzes Sinn, wenn:
So vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern den Sinn einer Aufgabe
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7. Als Persönlichkeit über- zeugen
Eine gute Führungskraft ist kompetent, zuverlässig und zeigt große Leistungsbereitschaft, hieß es schon vor hundert Jahren. Das gilt gewiss noch immer, allerdings muss eine Führungskraft heute durch ihre gesamte Persönlichkeit
Persönliche Ausstrahlung entscheidend für Ihren Erfolg
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überzeugen. Die persönliche Ausstrahlung trägt in erheblichem Maße zur Akzeptanz als Führungskraft bei und hilft dabei, die Unternehmensziele auf Mitarbeiterebene umzusetzen. Erst durch eine positive Ausstrahlung werden Sie Ihre Mitarbeiter dazu mobilisieren, Ihren Vorgaben zu folgen, und in den Mitarbeitern Verbündete finden, die mit Ihnen an einem Strang ziehen und die sich Ihnen gegenüber loyal verhalten.
Sie werden insbesondere dann als starke Persönlichkeit wahrgenommen und als solche überzeugen, wenn Sie in der Lage sind, die persönlichen Beziehungen im Unternehmen aktiv zu gestalten. Dies wird Ihnen gelingen, wenn Sie:
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8. Stärken fördern
Alle Menschen sind in jenen Bereichen am leistungsfähigsten, wo ihre persönlichen Stärken liegen – das gilt sowohl für Sie als Führungskraft als auch für Ihre Mitarbeiter. Daraus resultiert für Sie eine doppelte Aufgabe: Machen Sie sich Ihre eigenen
Nachhaltig Motivation stärken und Leistungsbereitschaft erhöhen
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Stärken bewusst, um sie gezielt einzusetzen – suchen Sie jedoch auch nach den individuellen Stärken Ihrer Mitarbeiter, um diese zu fördern. Vielen Führungskräften stechen insbesondere die Schwächen der Mitarbeiter ins Auge und sie übersehen dabei die spezifischen Stärken. Gehen Sie den umgekehrten Weg, indem Sie die persönlichen Stärken Ihrer Mitarbeiter erkennen und Aufgaben so verteilen, dass Ihre Mitarbeiter ihre Stärken ganz gezielt ausspielen können – diese Vorgehensweise ist weitaus effektiver als eine eher zufällige Aufgabenverteilung und stärkt die Motivation Ihrer Mitarbeiter ebenso wie ihre Leistungsfähigkeit.
Menschen, die ihre Stärken nutzen können, haben regelmäßig Erfolgserlebnisse, mehr Freude bei der Arbeit und entwickeln ein stärkeres Selbstbewusstsein. Fragen Sie sich daher für jeden einzelnen Ihrer Mitarbeiter:
Schöpfen Sie das Potenzial Ihrer Mitarbeiter richtig aus
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Mithilfe dieser Fragen und etwas Aufmerksamkeit können Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter leicht lokalisieren und gezielt fördern. 9. Anerkennung aussprechen
Führungskräfte tragen maßgeblich zum Betriebsklima bei und entscheiden durch ihr Verhalten auch über die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Nicht wenige Führungskräfte
Hohe Leistungen würdigen
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kapseln sich vom alltäglichen Geschehen in ihrer Abteilung ab und betrachten die Leistungen ihrer Mitarbeiter als Selbstverständlichkeit. Wer jedoch besonders hohe Leistungen erwartet, muss wissen, was sich im Team abspielt und wer welche Leistungen erbracht hat – und für diese Leistungen auch Anerkennung zeigen. Genau dies ist ein häufiges Manko: In den meisten Unternehmen werden die Leistungen der Mitarbeiter entweder gar nicht oder auf völlig falsche Weise gewürdigt. Kurz, es wird zu wenig gelobt.
Doch Lob ist nicht gleich Lob. Und eine falsch ausgesprochene Anerkennung kann durchaus auch genau das Gegenteil von der ursprünglichen Absicht bewirken. Beachten Sie daher:
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10. Emotionen zeigen
Das Bild vom eiskalten Manager mit ständigem Pokerface hat längst ausgedient. Heute wissen wir, dass gute Führungsarbeit sehr viel mit Emotionen zu tun hat. Eine Führungskraft, die selbst von ihrer Arbeit begeistert ist und diese Begeisterung auch zeigt, wird ihre Mitarbeiter auch anstecken. Eine Führungskraft, die Emotionen zeigt, wird aus Sicht der Mitarbeiter erst glaub- und vertrauenswürdig – und nicht zuletzt sympathisch. Vor allem Motivation hat sehr viel mit Emotionen zu tun. Und nur wer seine Gefühle selbst nicht versteckt, wird auch ein Gespür dafür entwickeln, was andere antreibt und bewegt. Nur auf dieser Grundlage sind Sie in der Lage, jeden Mitarbeiter individuell zu motivieren.
Sympathie wecken und Motivation steigern
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Wenn Sie wissen, welche Stimmung in Ihrer Abteilung herrscht, können Sie auch darauf eingehen und kontraproduktiven Entwicklungen entgegensteuern. Nicht zuletzt deshalb heißt es heute zur recht, dass eine gute Führungskraft vor allem ein guter Beziehungsmanager sein muss.
Führungskraft als Beziehungsmanager
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über das Produkt
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