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Verlauf eines Coachinggesprächs
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Unter Führungskräften ist die Meinung weit verbreitet, dass der Hauptgrund für ein Coachinggespräch die mangelnde Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters ist. Tatsächlich geht es in der Praxis jedoch auch darum, bereits vor einem Leistungsabfall einzugreifen, die Potenziale der Mitarbeiter zu aktivieren und sie in schwierigen Situationen und bei Entwicklungsprozessen zu unterstützen.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Verlauf eines CoachinggesprächsEin Mitarbeitercoaching hat unbestritten positive Auswirkungen auf das Leistungs- potenzial des Mitarbeiters. Daneben profitieren jedoch auch die Führungskraft, das gesamte Unternehmen und unterm Strich sogar die Kunden. Viele Coaching- gespräche entstehen aus alltäglichen Anlässen. Coachinggespräche sind beispielsweise in folgenden Situationen sinnvoll.
Gründe für Coachinggespräche
Das Leistungsniveau von Mitarbeitern dauerhaft steigern
Viele Führungskräfte sind der Meinung, dass die mangelnde Leistungsfähigkeit
Aktivieren Sie Potenziale
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eines Mitarbeiters den wichtigsten Grund für ein Coachinggespräch darstellt. In der Praxis geht es jedoch auch darum, bereits vor einem Leistungsabfall einzugreifen und die Potenziale der Mitarbeiter zu aktivieren und sie in schwierigen Situationen – beispielsweise bei anstehenden Verän- derungen – zu unterstützen. Die häufigsten Anlässe für Coachinggespräche sind:
Mangelnde Leistung des Mitarbeiters: Als Führungskraft werden Sie klar zur Sprache bringen, inwiefern Sie mit den Leistungen des Mitarbeiters unzufrieden sind oder welche Verhaltensänderungen Sie erwarten. Unerlässlich ist allerdings, dass Sie sich hierbei selbst reflektieren, um so Ihren Anteil an den Verhaltensweisen Ihres Mitarbeiters zu erkennen. Im Gespräch werden alle Kritikpunkte sachlich und grundsätzlich ohne persönliche Vorwürfe erörtert. Das Ziel ist, gemeinsam eine Lösung zu finden, wie der Mitarbeiter Ihre Erwartungen erfüllen kann, ohne zugleich seine eigenen Bedürf- nisse zu vernachlässigen. |
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Probleme des Mitarbeiters: Wenn ein Mitarbeiter mit Problemen zu Ihnen kommt, geht es im Coachinggespräch darum, den Problemen auf den Grund zu gehen und die Hintergründe der vorgetragenen Probleme zu beleuchten. Der Mitarbeiter wird dabei unterstützt, die für ihn passende Lösung unter Berücksichtigung der Rahmen- bedingungen zu finden.
Zielvereinbarungen: Der Mitarbeiter wird zunächst offen über Vorgaben und Bedingungen hinsichtlich der Zielsetzung informiert. In den folgenden Coaching- gesprächen suchen Mitarbeiter und Führungskraft gemeinsam nach dem besten Weg zum gesetzten Ziel. Die Ziele sind (mit Ausnahmen) meist nicht frei wählbar, sondern ergeben sich in der Regel aus übergeordneten Zielsetzungen des Unter- nehmens. Weiterentwicklung: Ob der Mitarbeiter nun mit dem Wunsch der weiteren Karriere- planung an seine Führungskraft herantritt oder die Führungskraft ungenutztes Poten- |
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zial beim Mitarbeiter vermutet – beides sind typische Anlässe für ein Coaching. In solchen Fällen werden die nächsten Schritte gemeinsam geplant, und der Mitarbeiter erhält die Unterstützung der Führungskraft.
Veränderungsprozesse: Von einem Coaching begleitet verlaufen viele Verän- derungsprozesse im Unternehmen effektiver und konfliktfreier. Der gegenwärtige Zustand, die anstehenden Veränderungen und der Weg dorthin werden analysiert. Der Mitarbeiter wird während des gesamten Prozesses begleitet. PRAXISTIPPMachen Sie sich selbst sehr genau klar, mit welchen Zielen Sie in das Coachinggespräch gehen. Fragen Sie sich dabei auch, welche Konsequenzen diese Ziele für Sie selbst haben. |
Sorgfältige Vorbereitung
Jedes Coachinggespräch erfordert eine gründliche Vorbereitung. Zunächst geht es darum, Erklärungen für das Handeln und Verhalten eines Mitarbeiters zu finden. Diese Überlegungen fließen dann mit dem Ziel ins Coachinggespräch ein, Ihre Annahmen zu überprüfen und Denk- prozesse beim Mitarbeiter anzuregen. Beachten Sie, dass Sie zunächst nur von Annahmen ausgehen können – erst im Gespräch selbst werden Sie die tatsäch- lichen Gründe und Ursachen zutage fördern.
Ihre Vorbereitung umfasst Überlegungen aus vier Themenbereichen: 1. Vorüberlegungen
Ein erfolgreiches Coachinggespräch bedarf einer professionellen Vorbereitung
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2. Persönliche Beziehung zum Mitarbeiter
3. Zielsetzung
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4. Rahmenbedingungen für das Gespräch
Ein vorab erstellter Gesprächsplan bietet Ihnen für das Coachinggespräch wertvolle Unterstützung. Beschränken Sie sich hier jedoch auf das Wesentliche. Der Plan soll in erster Linie verhindern, dass Sie wichtige Aspekte vergessen, und Ihnen helfen, das Gesprächsziel nicht aus den Augen zu verlieren. Wichtig ist, sich für das Gespräch möglichst viel Spielraum zu erhalten,
Spielraum erhalten statt detailliert planen
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weshalb ein sehr detaillierter Gesprächsplan eher hinderlich ist.
PRAXISTIPPDie Qualität eines Coachinggesprächs hängt nicht zuletzt von der Gesprächsatmosphäre ab. Bereiten Sie daher einen Raum entsprechend vor, vereinbaren Sie nach Möglichkeit Termine für Ihre Gespräche und achten Sie darauf, dass Sie während des Gesprächs nicht gestört werden. |
Die vier Phasen eines Coachingprozesses
Alle Coachinggespräche haben eine sehr konkrete Zielsetzung. Um dieses Ziel zu erreichen, ist die Einhaltung einer klaren Struktur zwingend erforderlich. Die Coachinggespräche durchlaufen dabei vier Phasen.
1. Zustandsanalyse
Systematische Vorgehensweise führt zur Zielerreichung
Zu Beginn eines Coachingprozesses stehen das Gespräch selbst sowie die Beziehung zwischen den Gesprächspartnern im Mittelpunkt. Die Führungskraft versucht dabei, eine vertrauensvolle Gesprächs- atmosphäre herzustellen. Dies wird nur gelingen, wenn sich die Führungskraft tatsächlich für ihren Mitarbeiter interessiert und ihm mit grundsätzlicher Wertschätzung begegnet. Führt ein Mitarbeiter erstmals ein Coachinggespräch, ist es zweckdienlich, ihn zunächst über die Merkmale eines Coa- chings zu informieren.
Vertrauensbasis schaffen
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Versichern Sie Ihrem Mitarbeiter unbedingt Ihre absolute Diskretion zu (und halten Sie sich daran!). Unerlässlich ist zudem, dass sich Ihr Mitarbeiter mit der Erörterung der anstehenden Gesprächsthemen grund- sätzlich einverstanden erklärt – erhalten Sie dieses Einverständnis nicht, ist es zwecklos, dennoch das Thema zu besprechen. In solchen Fällen können Sie jedoch klären, was den Mitarbeiter daran hindert, mit Ihnen ein bestimmtes Thema zu besprechen. Zugleich sollten Sie Ihre Beziehung zum Mitarbeiter hinterfragen. – Ein erfolgreiches Coaching gegen den Willen eines Mit- arbeiters ist nicht möglich.
Wenn Sie das Einverständnis des Mitarbeiters erhalten haben, können Sie das Gesprächsziel beschreiben. Ein eindeutiges Gesprächsziel gibt dem Mitarbeiter (und Ihnen) Orientierung, es verhindert außer- dem, dass sich das Gespräch auf Neben- schauplätze verlagert.
Eindeutiges Gesprächsziel festlegen
Erst jetzt wird der Coach den Anlass des Gesprächs und die Ausgangssituation aus-
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führlich erläutern. Anschließend wird eine ausführliche Analyse der Istsituation aus der Perspektive des Mitarbeiters angestoßen. Der Coach stellt dafür zielgerichtet Fragen, hört aktiv zu und widmet seine gesamte Aufmerksamkeit den Ausführungen des Gecoachten. Der Mitarbeiter wird hierbei dazu angeregt, seine Situation aus unter- schiedlichen Blickwinkeln zu beleuchten. Ziel ist, dass Denkprozesse angestoßen und Handlungsalternativen erkannt werden. Hierbei sollen vor allem auch Hindernisse erkannt werden, die es dem Mitarbeiter erschweren, gesetzte Ziele zu erreichen oder Verhaltensänderungen umzusetzen.
Selbstanalyse der Istsituation vornehmen lassen
Treten währenddessen unterschiedliche Sichtweisen von Mitarbeiter und Führungs- kraft auf, hat der Coach es für den Moment zu akzeptieren, dass sein Mitarbeiter die Dinge anders beurteilt als er selbst. Die Perspektive des Mitarbeiters wird dabei nicht bewertet, sondern vor allem zur Kenntnis genommen. Denn der Mitarbeiter soll selbst erkennen, welche Ursachen und Folgewirkungen sein Verhalten hat. Als
Unterschiedliche Sichtweisen akzeptieren
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Führungskraft stecken Sie dabei klare Rahmenbedingungen ab.
Die erste Phase endet mit einer Auflistung von Hindernissen, die den Mitarbeiter in seiner Entwicklung einschränken. Diese Hürden werden vom Coach zusammen- gefasst und nach Kategorien geordnet:
2. Persönlicher Nutzen und Auswirkungen von Verän- derungen
In der zweiten Phase des Coachings geht es darum, den Mitarbeiter zu ermutigen, sich den persönlichen Nutzen und die Auswir-
Nutzen und Vorteile ins Bewusstsein rufen
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kungen ins Bewusstsein zu rufen, die sich durch Veränderungen zugunsten einer konkreten Zielsetzung ergeben. An dieser Stelle ist es wichtig, dass der Mitarbeiter den Nutzen und die Vorteile für sich selbst erkennt. Oft ermöglicht erst dies einen freien Blick in die Zukunft.
Der Mitarbeiter soll sich selbst an einen erwünschten Sollzustand herantasten. Der Coach gibt ihm Hilfestellung und greift unterstützend ein, indem er den Mitarbeiter immer veranlasst, selbst seinen Nutzen zu erkennen. Hierfür eignen sich Formulierung wie: „Was wäre, wenn ...?“, „Stellen Sie sich einmal vor ...“ oder „Angenommen, dass ...?“ Solche hypothetischen Formulierungen erlauben es dem Mitarbeiter, sich ein Bild von einem Sollzustand zu machen, ohne dabei von möglichen Hürden abgelenkt zu werden. Auf dieser Basis – dass nämlich der Entwurf eines Sollzustandes überhaupt zugelassen wurde – können Sie nun konkrete Schritte einleiten. Gerade das |
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Erkennen des persönlichen Nutzens spendet dabei die erforderliche Energie, nun auch ein konkretes Ziel anzuvisieren.
Mögliche Hürden bleiben an dieser Stelle noch immer ausgeklammert. Zunächst geht es darum, überhaupt eine geeignete und auch vom Mitarbeiter gewollte Zielsetzung zu finden. Die Aufgabe des Coachs ist es währenddessen, den Mitarbeiter zu unterstützen, realistische Ziele zu finden. Daraus folgt, dass ein Mitarbeiter gege- benenfalls animiert wird, die Zielsetzung qualitativ und quantitativ zu senken oder auch zu erhöhen.
Mitarbeiter und Kollegen beim Erreichen ihrer Ziele optimal unterstützen
PRAXISTIPPAchten Sie darauf, dass bei jeder Zieldefinition die qualitative (Was?), quantitative (Wie viel?) und die zeitliche Ebene (Ab wann – bis wann?) berücksichtigt werden. |
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Damit ein gesetztes Ziel auch tatsächlich erreicht wird, ist es von größter Bedeutung, nun den Blick auf die Aktivitäten zu werfen, die der Mitarbeiter unternehmen muss, um dieses Ziel zu erreichen. Bauen Sie in das Coachinggespräch an dieser Stelle ent- sprechende Fragen ein, um die Auswir- kungen realistisch zu prüfen:
Aktivitäten zur Zielerreichung festlegen
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3. Hindernisse erkennen und beseitigen
In dieser Phase wird der Blick nun explizit auf mögliche Hindernisse gerichtet. Oft ist es so, dass schon während des Coachings – bedingt durch die angestoßenen Denk- prozesse und Einbeziehung alternativer Sichtweisen – einige Hindernisse zumindest an Bedeutung verloren haben. Andere Aspekte werden sich jedoch als tatsächlich vorhandene Hürden erweisen, diese müssen zunächst mittels Fragen identifiziert werden:
Hürden identifizieren
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Der Mitarbeiter ist an dieser Stelle vor allem selbst aufgefordert, mögliche Lösungen zur Überwindung der Hindernisse zu sammeln. Erneut können Sie hier mithilfe von (hypo- thetischen) Fragen die Lösungsansätze hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile über- prüfen: „Angenommen, Sie würde sich für diese Methode entscheiden: Was könnte alles passieren?“
Ist ein Ziel gefunden und sind die Hin- dernisse auf dem Weg dorthin bekannt, muss der Mitarbeiter seine Ressourcen und Potenziale aktivieren, um das Vorhaben in die Tat umsetzen zu können. Machen Sie
Ressourcen zur Verfügung stellen
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dem Mitarbeiter zunächst bewusst, über welche Potenziale er bereits verfügt. Sie werden jedoch auch feststellen, dass einige Potenziale erst ausgebaut und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden müssen. Hier ist es an Ihnen zu entscheiden, inwieweit Sie Ressourcen in Anbetracht des zu erwartenden Nutzens für das Unternehmen zur Verfügung stellen können.
4. Realisierung
An diesem Punkt angekommen kann der Mitarbeiter zur Tat schreiten, wobei ihn der Coach wie vereinbart begleitet. Während des gesamten Prozesses geben Sie Ihrem Mitarbeiter Rückmeldungen über seine Fortschritte. Halten Sie sich dabei sehr genau an die vereinbarten Kontrolltermine.
Die Kontrolle der erbrachten Leistungen Ihres Mitarbeiters ist unverzichtbar. Wichtig ist jedoch, die Leistungen derart zu kontrollieren, dass damit möglichst eine
Geben Sie kontinuierlich Rückmeldung über erzielte Fortschritte
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Steigerung der Motivation des Mitarbeiters einhergeht.
PRAXISTIPPKontrolle ist im Coaching unverzichtbar, meint jedoch vor allem gemeinsame Kontrolle und die Verständigung über verschiedene Perspektiven, mögliche Kurskorrekturen und die Planung der nächsten Schritte.Geht der Mitarbeiter erfolgreich den beschriebenen Weg, geben Sie ihm eine angemessene und ehrliche Anerkennung (auch für kleinere Erfolge). Heben Sie dabei die Stärken des Mitarbeiters als Erfolgsfaktoren hervor. Feiern Sie jeden erfolgreichen Schritt zum Ziel!
Stellen sich hingegen Misserfolge ein, sollten Sie die erbrachten Anstrengungen
Ehrliche Anerkennung motiviert
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würdigen und möglichst nicht nach Schuldigen suchen. Analysieren Sie stattdessen die Ursachen und äußern Sie sachdienliche, konstruktive Kritik. Bedenken Sie, dass in erster Linie Ihr Mitarbeiter unter seinem Misserfolg leidet!
Helfen Sie dem Mitarbeiter, den Misserfolg aus eigener Kraft zu überwinden, richten Sie den Fokus dabei nicht auf die Vergangen- heit. Sprechen Sie vielmehr über die nächsten Schritte für die Zukunft und die dafür erforderlichen Maßnahmen. Überlegen Sie gemeinsam, wie Sie Ihren Mitarbeiter unterstützen können.
In einigen Fällen kann es erforderlich werden, die Zielsetzung zurückzuschrauben und den Sollzustand neu zu definieren. Stehen einzig und auf Dauer Misserfolge am Ende des Coachings, kann das Coaching auch mit einer Trennung enden.
Fokus auf die Zukunft richten
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Nachbearbeitung des Coaching- verlaufs
Jedes durchgeführte Coaching sollte schon deshalb sorgfältig nachbearbeitet werden, weil Sie hierbei Ihre eigene Arbeit nochmals reflektieren können. Darüber hinaus bietet Ihnen jedes durchgeführte Coaching Verbesserungsmöglichkeiten für das nächste Coachinggespräch. Sammeln Sie daher Ihre Erfahrungen, indem Sie einige Fragen konzentriert beantworten und sich dabei selbst daraufhin überprüfen, an welchen Stellen Sie noch Verbesserungs- potenzial für sich sehen:
Reflexion der eigenen Arbeit zur Verbesserung künftiger Gespräche
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Werten Sie darüber hinaus Ihre Gesprächs- notizen aus. Besonders wichtige Punkte sind dabei zugesagte Folgemaßnahmen. Nehmen Sie Ihren Anteil der Vereinbarung ebenso wichtig, wie Sie von Ihrem Mitarbeiter erwarten, dass er seinerseits die Vereinbarungen einhält.
Halten Sie getroffene Vereinbarungen unbedingt ein |
über das Produkt
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