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Verschiedene Personalauswahlverfahren gezielt einsetzen
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Nur mit einem Bewerbergespräch lässt sich häufig nicht zuverlässig ermitteln, ob ein Kandidat neben seinen fachlichen Qualifikationen auch über die gewünschten Soft Skills verfügt. Deshalb erfahren Sie in diesem expertBook, wie Sie mithilfe moderner Personalauswahlverfahren ein umfassenderes Bild vom Bewerber erhalten und sein tatsächliches Verhalten in bestimmten Situationen beurteilen können.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Verschiedene Personalauswahl- verfahren gezielt einsetzenUm das Risiko einer Fehlentscheidung bei der Personalauswahl zu minimieren, können Sie ergänzend zum Bewerbergespräch verschiedene Auswahlverfahren einsetzen. Diese Verfahren ermöglichen Ihnen, sich ein umfassenderes Bild vom Bewerber zu machen und sein tatsächliches Verhalten in bestimmten Situationen zu beurteilen.
Treffen Sie die richtige Entscheidung bei der Auswahl Ihrer Bewerber
Da neben den fachlichen Qualifikationen die sogenannten „Soft Skills“ – also die |
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zwischenmenschlichen Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, Überzeugungskraft, Selbstständigkeit, Verantwortungsbewusstsein etc. – im Berufsleben immer mehr Bedeutung erlangen, wird auch der Einsatz moderner Personalauswahlverfahren immer wichtiger. Denn ob ein Bewerber über diese Soft Skills verfügt, lässt sich allein mit einem Auswahlgespräch häufig nicht ermitteln. Mit dem richtigen Auswahlverfahren können Sie jedoch wichtige Informationen über vorhandene Soft Skills, die Motivation und über die Persönlichkeit eines Bewerbers erhalten.
Standards und Ausnahmen unter den Personalauswahl- verfahrenFachliche und soziale Kompetenz des Bewerbers berücksichtigen
Zum Standard bei der Personalauswahl gehören die Bewerbungsunterlagen mit Lebenslauf, Zeugnissen etc. und das persönliche Bewerbergespräch (ggf. mit
Erfolgreiche Personalauswahl durch effizientere Vorgehensweise |
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einer telefonischen Vorauswahl). Etwas seltener werden Referenzen hinzugezogen. Diese können zwar sehr aussagekräftige Informationen über den Bewerber liefern, sind jedoch in starkem Maße von der (subjektiven) Beurteilung des Referenzgebers abhängig. Sehr umstritten – und hinsichtlich ihrer Rechtmäßigkeit sogar Gegenstand von Gerichtsverfahren – sind grafologische Gutachten. Sie sollen auf Grundlage einer Analyse der Handschrift des Bewerbers Aussagen über seine Persönlichkeit und sein Verhalten treffen. Die Merkmale der Handschrift sollen Schlussfolgerungen zulassen über die Leistungsfähigkeit, die Belastbarkeit, das Arbeitsverhalten, über Charaktereigenschaften und weitere persönliche Merkmale des Bewerbers. Aufgrund der umstrittenen Aussagekraft dieses Verfahrens und der unsicheren Rechtslage werden grafologische Gutachten sehr selten eingesetzt. Wichtig ist zu wissen, dass solche Gutachten nur mit |
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Einwilligung des Betroffenen eingeholt werden dürfen.
Ein anderes Auswahlverfahren nutzt biografische Fragebögen, um aus den Informationen über die Vergangenheit eines Bewerbers Annahmen über die Zukunft abzuleiten. Der Einsatz eignet sich deshalb nicht für Auszubildende oder Berufsanfänger, da diese nur eine kurze oder keine Berufsbiografie vorweisen können. Der Bewerber beantwortet hier Fragen zum Lebenslauf, zu seinem familiären Umfeld, seinen Berufserfahrungen, seinen Interessen, Hobbys und persönlichen Zielen sowie Fragen, mit denen er eine Selbsteinschätzung (Stärken, Schwächen etc.) vornehmen soll.
Seine Antworten werden mit objektiven Daten (Schulabschluss, Geschwister etc.) und Fremdeinschätzungen (z. B. durch frühere Vorgesetzte) ergänzt, woraus schließlich biografische Merkmale herausgearbeitet werden, die mit Auswahlverfahren für Bewerber mit Berufserfahrung |
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Merkmalen derjenigen Mitarbeiter verglichen werden, die in dieser Position bereits erfolgreich sind. Dieser Abgleich ermöglich eine Einschätzung darüber, ob der Kandidat in dieser Position oder Funktion erfolgreich oder weniger erfolgreich sein wird. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, den Fragebogen jeweils speziell für das konkrete Auswahlverfahren zu entwickeln, um die Fragen und Themengebiete passgenau auf den Tätigkeitsbereich zuschneiden zu können. PRAXISTIPPAchten Sie auch bei biografischen Fragebögen darauf, dass Arbeitgeber bestimmte Fragen (z. B. nach Religionszugehörigkeit, Schwangerschaft, Krankheiten etc.) nicht stellen dürfen. |
Leistungs- und Persönlich- keitstestsLeistungs- und Persönlichkeitstests kommen als Personalauswahlverfahren zum Einsatz, wenn bestimmte Leistungsvoraussetzungen (Konzentration, Aufmerksamkeit etc.) oder berufsrelevante Persönlichkeitsmerkmale erfasst werden sollen. Da ein Test allein oft keine hinreichende Aussagekraft besitzt, werden in der Regel verschiedene Tests miteinander kombiniert oder als Ergänzung zu anderen Auswahlverfahren genutzt.
Zur besseren Einschätzung von Berufseinsteigern
Allgemeine und spezielle LeistungstestsMit den Leistungstests werden die oben bereits erwähnten Leistungs- voraussetzungen überprüft. Bei den allgemeinen Tests werden mit |
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ausgewählten Aufgaben (z. B. Sortier- oder Rechenaufgaben) die allgemeinen Leistungsvoraussetzungen wie Konzentrationsfähigkeit, Belastbarkeit und Aufmerksamkeit eines Kandidaten getestet. Die Geschwindigkeit und Genauigkeit bei der Bearbeitung der Aufgaben geben im Vergleich mit Normwerten Aufschluss über die vorhandenen Leistungsvoraussetzungen. Allgemeine Leistungstests werden insbesondere bei der Auswahl von Auszubildenden und Berufsanfängern eingesetzt, da von diesen Bewerbern häufig nur wenige Informationsquellen über das Leistungsvermögen vorliegen. Bei speziellen Funktionsprüfungs- und Eignungstests werden (fach-)spezifische Leistungsvoraussetzungen überprüft, die für die zu besetzende Position von Bedeutung sind. Getestet werden zum Beispiel:
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IntelligenztestsDie intellektuelle Leistungsfähigkeit ist Gegenstand von Intelligenztests. Dabei werden zum Beispiel die Gedächtnisleistung, das sprachliche und das praktisch-rechnerische Denkvermögen sowie die Vorstellungskraft und das Abstraktions- und Kombinationsvermögen getestet. Der Einsatz von Intelligenztests ist durchaus umstritten, denn es bedarf eines hochwertigen Tests und einer fachmännischen Auswertung, um überhaupt aussagekräftige Ergebnisse zu erzielen. Ist dies gesichert, lassen sich Intelligenztests
Testverfahren zur Prognose der Berufseignung |
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jedoch durchaus dafür nutzen, Positionen mit Bewerbern zu besetzen, die von den (intellektuellen) Anforderungen weder über- noch unterfordert werden.
PersönlichkeitstestsWenn es darum geht, genauere Informationen über bestimmte Persönlichkeitsmerkmale eines Bewerbers zu erhalten, kommen Persönlichkeitstests zum Einsatz. Ziel ist es herauszufinden, ob jemand auch hinsichtlich seiner Persönlichkeit gut in die neue Arbeitsumgebung, zu den spezifischen Anforderungen und Aufgaben sowie zu den neuen Kollegen passen könnte. Dabei geht es um Merkmale wie Wertvorstellungen, Motive, Motivation, Belastbarkeit, persönliche Einstellung, Teamfähigkeit etc. Da diese Persönlichkeitsmerkmale nur schwer zu verändern sind (anders als beispielsweise fachliche Defizite), ist es durchaus wichtig, im Vorfeld zu klären, ob
Berufsrelevante Facetten der Persönlichkeit erfassen |
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ein neuer Mitarbeiter über die gewünschten Merkmale verfügt.
Die Erfassung solcher Faktoren ist jedoch recht schwierig, weshalb auf Testverfahren zurückgegriffen wird, die von der psychologischen Forschung entwickelt worden sind. PRAXISTIPPViele psychologische Testverfahren eignen sich nicht für den Einsatz im beruflichen Kontext, weil sie für die klinische Anwendung, also zur Diagnose von psychischen Krankheiten, entwickelt wurden. |
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Es gibt jedoch zwei berufsbezogene Testverfahren aus der Psychologie, die sich gut für den Einsatz bei der Personalauswahl eignen:
Beim „Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeits- entwicklung“ (BIP) wird ein Istprofil des Bewerbers mit einem Sollprofil, das die Anforderungen an den neuen Mitarbeiter abbildet, verglichen. Dabei werden anhand eines Fragebogens berufsrelevante Facetten der Persönlichkeit des Bewerbers erfasst und hinsichtlich der Passgenauigkeit zur geplanten Tätigkeit ausgewertet. Auf dieser Basis können beim Bewerbergespräch bestimmte Aspekte eingehender besprochen werden. Das Reiss-Profil konzentriert sich auf die Motivation des Bewerbers. Es wurde von Prof. Dr. Steven Reiss entwickelt, der der Frage nachging, „was Menschen in ihrem Berufs- und Privatleben dauerhaft zufrieden und leistungsfähig macht“ und dabei 16 Lebensmotive beschrieb, die als Endzweck
Langfristige Zufriedenheit abschätzen durch Motivationstest |
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des menschlichen Handels gelten und als intrinsische Motivatoren wirken:
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Anhand dieser Lebensmotive und ihrer Ausprägung lässt sich für die Personalauswahl beschreiben, welches Motiv welche Ausprägung haben sollte, um das Anforderungsprofil für eine zu besetzende Position zu erfüllen. Dieses Sollprofil gleichen Sie dann mit dem Istprofil des Kandidaten ab, das mithilfe eines Fragebogens ermittelt wird. Im Ergebnis sehen Sie dann, an welchen Stellen der Bewerber das Anforderungsprofil in welchem Maße erfüllt. Eine deutliche Abweichung zwischen Ist- und Sollprofil legt nahe, dass der Bewerber nach einer gewissen Zeit mit seiner Tätigkeit unzufrieden sein wird, weil seine persönlichen Lebensmotive dabei zu wenig berücksichtigt werden. Das kann mittel- und langfristig eine Motivations- und Leistungsminderung zur Folge haben und schließlich zur Kündigung führen. Eine möglichst große Übereinstimmung zwischen Ist- und Sollprofil ist also erstrebenswert. |
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Auf der Basis des Sollprofils können Sie zu diesem Zweck auch bereits in der Stellenausschreibung die Persönlichkeitsanforderungen eindeutig formulieren und sicherstellen, dass sich vorwiegend tatsächlich passende Kandidaten für die Stelle bewerben. Auch der Strukturplan für das Bewerbergespräch wird konkreter, wenn Sie die Motive und ihre Ausprägungen einbeziehen.
Stellenausschreibung genau an Anforderungen anpassen
PRAXISTIPPBeachten Sie, dass beim Einsatz von Persönlichkeitstests für das Personalauswahlverfahren die Mitbestimmung des Betriebsrates gesetzlich verpflichtend vorgesehen ist. (Ausnahme: außertarifliche Angestellte) |
Fragebögen zur Selbstein- schätzungBei diesen Fragebögen geht es um die Selbsteinschätzung des Bewerbers zu einzelnen berufsbezogenen Aspekten seiner Persönlichkeit, zur eigenen Motivation und Einstellung sowie zu bestimmten Verhaltenstendenzen. Diese Fragebögen werden vorwiegend bei der Zielgruppe der Fach- und Führungskräfte eingesetzt und überwiegend als stimmig und aussagekräftig empfunden.
Geeignet für die Auswahl von Fach- und Führungskräften
Die Personalauswahl im Assessment-CenterAssessment-Center werden durchgeführt, um die Bewerber in Aktion zu erleben und dabei durch unmittelbare Anschauung zu überprüfen, ob die Kandidaten die Anforderungen der Position erfüllen und die Verhaltensweisen und Fähigkeiten vorwei-
Bewerber im Umgang mit Problemen praxisnah testen |
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sen, die vom Unternehmen gewünscht und gefordert werden. Einen solchen unmittelbaren Eindruck vom Bewerber zu erhalten, stellt für das Unternehmen natürlich einen großen Vorteil dar. Doch auch die Teilnehmer selbst profitieren häufig von einem Assessment-Center, weil sie viele und hochwertige Informationen über das Unternehmen und über sich selbst erhalten. Sie erfahren zum Beispiel, welche Anforderungen das Unternehmen an seine Mitarbeiter stellt und welche Arbeitsatmosphäre im Unternehmen herrscht. Darüber hinaus erhalten sie auch erste Einblicke in das zukünftige Aufgabenfeld und können besser einschätzen, ob das Unternehmen und die Position zu ihnen passen. |
Verlauf eines Assessment-CentersIm Assessment-Center durchlaufen die Bewerber verschiedene Übungen (Rollensimulationen, analytische und Präsentationsübungen), Interviews und ausgewählte Situationen, in denen sie ihre fachlichen, intellektuellen, methodischen und zwischenmenschlichen Fähigkeiten unter Beweis stellen müssen. Die Übungen und Aufgaben sind den Anforderungen an die zu besetzende Stelle angepasst. Ein Assessment-Center dauert in der Regel ein bis drei Tage und kann mit maximal zwölf Teilnehmern durchgeführt werden. Diese werden dabei von mehreren Personen aus dem Unternehmen, in der Regel von Führungskräften, Personalchefs oder Psychologen, beobachtet und beurteilt. Das hat den Vorteil, dass einseitige und subjektiv verzerrte Beurteilungen vermieden werden, weil immer mehrere Meinungen in die Einschätzung einfließen.
So prüfen Sie Kompetenzen nachvollziehbar |
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Ein Assessment-Center durchläuft üblicherweise folgende Phasen:
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Übungselemente für das Assessment-CenterIm Assessment-Center werden Situationen simuliert, die das spätere Arbeitsumfeld und die spezifischen Aufgaben der Position abbilden, sodass das Verhalten und die Reaktionen des Bewerbers in diesen zu erwartenden Situationen beobachtet werden kann.
Folgende Übungen können Bestandteil eines Assessment-Centers sein:
Realitätsnahe Übungen ermöglichen bessere Einschätzung der Potenziale |
Die konkrete Auswahl der Übungen und Aufgaben erfolgt entsprechend den Anforderungen, die die Bewerber für die Position erfüllen müssen. In jedem Fall ist ein detaillierter Zeitplan erforderlich, der die Reihenfolge und die Dauer der einzelnen Elemente festlegt und die Abläufe (Vorbereitungszeit, Durchführung, Ruhephasen etc.) für die Teilnehmer und Beobachter organisiert. |
Die BeobachterDie Beobachter in einem Assessment-Center haben in der Regel eine Position im Unternehmen, die in der Hierarchie eine Stufe über der vakanten Position steht. Sie haben die Aufgabe, das Verhalten, die Entscheidungen und Reaktionen der Bewerber genau zu beobachten, auszuwerten und anschließend zu beurteilen. Dabei richten sie ihre Aufmerksamkeit darauf, wie der Bewerber an die Aufgaben, Probleme und Übungen herangeht und welche Lösungsstrategien er verfolgt. Sie beobachten, ob und welche Entscheidungen er trifft und wie er diese umsetzt. Auch das (Kommunikations-)Verhalten gegenüber den „Kollegen“ und Gesprächspartnern sowie innerhalb der Gruppe wird unter die Lupe genommen.
Überprüfbare Entscheidungskriterien wählen |
PRAXISTIPPDie Beobachter für ein Assessment-Center müssen für diese Aufgabe speziell geschult sein und sowohl über den Ablauf und die Übungen als auch über die Auswertungsmethoden und Beurteilungskriterien umfassend informiert werden.Die AuswertungAus den Beobachtungsergebnissen wird ein Stärken-Schwächen-Profil des Bewerbers abgeleitet und mit dem Anforderungsprofil für die freie Position abgeglichen, um so eine mögliche Eignung für die Position zu ermitteln. In einem Gutachten über den Bewerber wird ausführlich dargestellt, aus welchen Teilergebnissen sich das Profil des |
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Bewerbers zusammensetzt und welches Verhalten zu den jeweiligen Beurteilungen geführt hat, sodass stets nachvollziehbar ist, wie eine Einschätzung zustande gekommen ist.
Zur Auswertung gehört auch ein qualifiziertes Feedbackgespräch mit den Teilnehmern, um ihnen die Gelegenheit zu geben, die Einschätzungen der Beobachter zu erfahren und daraus eigene Schlüsse zu ziehen. Es empfiehlt sich durchaus, den Teilnehmern eine Kopie des Ergebnisberichtes und des Bewerberprofils auszuhändigen, damit auch die Bewerber die Beurteilungen nachvollziehen können.
Durch Feedback Entscheidung für Bewerber transparenter machen |
über das Produkt
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