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Vertriebssteuerung: Unternehmensziele erreichen – wirtschaftlich handeln
Preis: 6,90 €
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Herausgeber
frontline consulting group
Autor
Eduard Klein
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Kurzbeschreibung
Kein Bereich ist unmittelbarer am Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens beteiligt als der Vertrieb. Gleichzeitig ist der Vertrieb ein wesentlicher Kostenfaktor. Insbesondere auch die künftigen Erfolge eines Unternehmens hängen damit von der internen Vertriebsplanung ab. Nur durch Anpassungsfähigkeit und mit schnellen Reaktionswegen ist ein Unternehmen für die Zukunft gerüstet. Daher werden Instrumente benötigt, die ein Unternehmen auf den richtigen Kurs bringen und auch dort halten.
über den Autor
Eduard Klein ist Geschäftsführer der frontline consulting group. Die frontline consulting group gehört zu den führenden deutschen Beratungs- und Weiterbildungsunternehmen mit den Themen Verkauf, Management, Projektmanagement und Kommunikation. Zu den Kunden der frontline consulting group gehören Top-Unternehmen wie Siemens, Continental, Audi AG, Daimler AG, BMW AG, Nokia, Dekra, KPMG, Nestlé, BASF, Bosch, Nikon, Sony, McDonalds, TÜV Süd und viele mehr.
Das Know-how entstand aus der Beobachtung und Begleitung von mehr als 20.000 Fach- und Führungskräften durch praxiserfahrene Trainer. Die expertBooks der frontline consulting group verbinden theoretisches Wissen ganz gezielt mit praxisorientiertem Know-how für die erfolgreiche Umsetzung in der Praxis.
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 »Wissen gehört zu dem wenigen, das sich verdoppelt, wenn man es teilt.« Geben Sie dieses Exemplar beliebig an Ihre Kontakte, Freunde, Bekannte, Arbeitskollegen, Familie, etc. weiter! Alle Rechte vorbehalten © Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Das Werk inklusive aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ohne Zustimmung des Verlages ist unzulässig. Jegliche Vervielfältigung, Übersetzung, Mikroverfilmung und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen bedarf der Genehmigung des Verlages. Sie dürfen dieses Exemplar in seiner unveränderten Form unentgeltlich beliebig oft an Ihre Kontakte weitergeben (z.B. per E-Mail weiterverteilen, auf Ihre Webseite/Ihren Blog stellen) Eine Weitergabe gegen Entgelt ist nicht gestattet. Die Wiedergabe von Handelsnamen, Gebrauchsnamen und Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zur Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Produktion: Praxiswissen Fachverlag GmbH, München Bildnachweis: istockphoto.com |
Vertriebssteuerung: Unternehmensziele erreichen – wirtschaftlich handelnEin Unternehmen muss heute vor allem eines sein: flexibel. Nur durch Anpassungs- fähigkeit und mit schnellen Reaktionswegen ist ein Unternehmen für die Zukunft gerüstet und kann sich den stetig veränderten Bedingungen und dem wachsenden Wett- bewerbsdruck stellen. Daher werden Führungsinstrumente benötigt, die ein Unternehmen in einem von Veränderungen
So halten Sie Ihr Unternehmen erfolgreich auf Kurs |
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geprägten Umfeld auf den richtigen Kurs bringen und auch auf Kurs halten.
VertriebsplanungIm Vorfeld aller Aktivitäten steht eine dezidierte Betriebsplanung, mit der nicht nur die Ziele, sondern auch die Maßnahmen zum Erreichen der Ziele festgelegt werden.
Die Vertriebsplanung beinhaltet drei Phasen: Strategische Vertriebsplanung: Diese liegt in der Hand der Geschäftsleitung, die lang- fristig über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren die Unternehmensstrategie festlegt und so den Rahmen für die operative Ver- triebsplanung vorgibt (z. B. durch Budgets, Mitarbeiterressourcen, Zielmärkte). Operative Betriebsplanung: Für einen Zeitraum von einem Jahr wird hier die Um- setzung der strategischen Vertriebsplanung Maßnahmen zum Erreichen der Ziele festlegen |
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festgelegt. Die operative Betriebsplanung bildet dabei die Grundlage für regelmäßige Vertriebserfolgskontrollen.
Taktische Vertriebsplanung: Diese liegt in den Händen des verantwortlichen Vertriebs- mitarbeiters und wird kurzfristig angelegt. Sie beinhaltet die Planung der Kunden- besuche und der spezifischen Aktivitäten der einzelnen Vertriebsmitarbeiter. Gegenwartsanalyse – Planungs- grundlageZu Beginn steht eine Beschreibung und Analyse der Ausgangssituation im Vertrieb. Dieser Schritt ist insofern elementar, weil eine realistische Planung der künftigen Aktivitäten einzig auf Grundlage der Ausgangssituation erfolgen kann. Zuerst wird also ermittelt, wo das Unternehmen zu Beginn des Planungszeitraumes steht. Beantworten Sie dafür die folgenden Fragen:
Ausgangssituation ermitteln |
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Das Ziel dieser Analyse ist es, die Gründe für die vergangene Geschäftsentwicklung bis zum aktuellen Zeitpunkt zu erfassen und zu verstehen. Nur auf dieser Grundlage können Sie ein zutreffendes Bild von der Zukunft entwerfen und daraus einen operativen Vertriebsplan ableiten.
PRAXISTIPPEin Vertriebsplan ist dann besonders erfolgversprechend, wenn die Vertriebs- mitarbeiter möglichst frühzeitig in die Planung einbezogen werden. So ist gewährleistet, dass alle wichtigen Beteiligten die Zielsetzung akzeptieren und mittragen. |
Definition der VertriebszieleAuf Grundlage der Gegenwartsanalyse folgt die Zieldefinition für den Vertrieb. Von entscheidender Bedeutung ist, dass die strategischen Ziele des Unternehmens klar kommuniziert werden und im Vertrieb bekannt sind, da sie vom Vertrieb als operative Ziele umgesetzt werden. Für die konkrete Planung bestehen unterschiedliche Möglichkeiten, um die Zielplanung zu entwickeln:
Bei der hierarchischen Unternehmens- planung (Bottom-up-Planung) beginnt die Planung auf der untersten Planungsebene. Die Teilpläne werden an die jeweils über- geordnete Stufe weitergeleitet, wo sie koordiniert, zusammengefasst und wie- derum an die nächsthöhere Planungsstufe weitergegeben werden. Der Vorteil dieser Planung ist, dass der entstehende Plan von allen Hierarchieebenen in gleicher Weise getragen wird. Die Gefahr ist jedoch, dass der Plan nicht in ausreichendem Maße den Klares Ziel definieren und kommunizieren |
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Vorgaben der strategischen Unter- nehmensplanung entspricht. Die quasi umgekehrte Methode ist die sogenannte retrograde Planung (Top-down-Planung). Hierbei werden die Pläne von oben nach unten geleitet. Der von der Unternehmensleitung vorgegebene Rahmenplan wird also in den nachfol- genden Planungsstufen in Teilpläne zerlegt und präzisiert und dient dann den nachfolgenden Planungsebenen wiederum als Rahmenplan. Die Top-down-Planung bietet den Vorteil, dass die Zielsetzungen aller Teilpläne in hohem Maße der Zielsetzung des Gesamtunternehmens entsprechen. Ein möglicher Nachteil ist, dass die vorgelagerte Planungsebene den nachfolgenden Ebenen Plandaten vorgibt, die diese womöglich nicht erfüllen können. Außerdem kann nicht immer vermieden werden, dass bei unteren Planungsebenen der Eindruck entsteht, von oben verplant zu werden. |
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Als Konsequenz aus den genannten Vor- und Nachteilen wird in der Praxis oft eine Mischform der beiden Planungsarten bevorzugt – die Gegenstromplanung. Von der Unternehmensleitung wird hierbei zunächst ein vorläufiger Rahmenplan aufgestellt, woraus vorläufige Teilpläne abgeleitet werden. Beginnend bei den unteren Planungsebenen wird anschließend überprüft, ob die Teilpläne realisierbar sind. So entsteht ein endgültiger Vertriebsplan, der die Anforderungen aller Planungs- ebenen erfüllt.
Definition der MaßnahmenVertriebsplan erstellen, der allen Planungsebenen gerecht wird
Ein grundlegender Bestandteil für die operative Vertriebsplanung ist die Maßnahmendefinition. Mit ihr wird der Weg von der Ausgangssituation hin zu den festgelegten Vertriebszielen beschrieben. Mögliche Maßnahmen sind bspw.:
Festgelegte Vertriebsziele erreichen |
Weitere Maßnahmen sind die Einstellung von zusätzlichem Personal oder eine Anpassung der Personalstruktur an die Vertriebsziele. Die Maßnahmendefinition ist das Bindeglied zwischen Istzustand und der Zielsetzung für die Zukunft und sollte daher nicht vernachlässigt werden. VertriebssteuerungVertriebssteuerung bedeutet, die Route zum Erreichen der gesetzten Ziele festlegen. Die Vertriebssteuerung erfordert Führungs- kompetenz, da die Unternehmensziele nur
Motivierte Mitarbeiter arbeiten leistungsfähiger |
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mithilfe von informierten und motivierten Mitarbeitern erreicht werden können. Hierbei geht es zunächst um die kurzfristigen Unternehmensziele.
Kurzfristige UnternehmenszieleEine Voraussetzung zur Verfolgung der kurzfristigen Unternehmensziele ist der regelmäßige Abgleich der tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geplanten Vorgaben. Durch eine Bewertung der Abweichungen kann die Vertriebsleitung Maßnahmen einleiten, um den Abwei- chungen entgegenzuwirken.
Für die operative Vertriebssteuerung stehen dabei zahlreiche Methoden zur Verfügung, die sich wie folgt kategorisieren lassen:
Gleichen Sie die Ergebnisse regelmäßig mit den Vorgaben ab |
PRAXISTIPPFormulieren Sie Ihre Vertriebsziele so leichtverständlich wie möglich und so, dass ein Erreichen der Ziele objektiv und eindeutig messbar ist. Erst auf dieser Grundlage sind Abweichungen von Ist- und Sollzustand eindeutig erkennbar. |
Langfristige UnternehmenszieleDie operative Vertriebssteuerung zum Erreichen der kurzfristigen Unternehmens- ziele ist ein Teilbereich der Maßnahmen zur Umsetzung der langfristigen Unternehmens- ziele. Langfristige Vertriebsziele sind bspw.:
Wichtig für alle strategischen Vertriebsziele ist, dass auch diese in Zwischenschritte mit jeweiligen Umsetzungszeitpunkten unterteilt werden. Nur dadurch können sie auch effektiv in die operative Planung einbezogen werden. Strategische Vertriebsziele in Zwischenschritte unterteilen |
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Ein Beispiel für ein strategisches Vertriebs- ziel ist der Wechsel vom klassischen Product Selling zum immer wichtiger werdenden Value Selling: Beim Product Selling stehen die Produkte im Vordergrund, während persönliche Kundenbeziehungen weniger beachtet werden. Das Value Selling berücksichtigt den Aspekt der Kunden- beziehung dagegen weitaus stärker. Dahinter steht die Erkenntnis, dass auch im B2B-Bereich die Kaufentscheidung bei einem verantwortlichen Mitarbeiter liegt – daher spielt die persönliche Beziehung zu diesem Entscheider eine wesentliche Rolle für den Verkaufserfolg. Maßgeblich ist also die zwischenmenschliche Interaktion, das Geschäft von Unternehmen zu Unternehmen ist lediglich eine Folge dessen, was die Mitarbeiter der Unternehmen persönlich miteinander vereinbart haben.
In vielen Fällen ist damit die persönliche Beziehung mindestens genau so bedeutend wie das Produkt. Deshalb zählen nicht nur die Produktmerkmale, sondern auch die vermittelten Werte und das Vertrauen, das Stellen Sie die persönlichen Beziehungen in den Mittelpunkt |
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der Kunde in seinen Ansprechpartner und dessen Unternehmen setzt. Weil sich Qualität und Preise vielfach immer mehr angleichen, gibt es hier oftmals nicht ausgeschöpfte Potenziale für die Unter- scheidung von Wettbewerbern und für mehr Verkaufserfolge. Inwieweit solche strategischen Ziele erreicht werden, ist dabei immer abhängig von einer effektiven Zusammenarbeit von Vertriebsleitung und Unternehmensleitung.
Effizienz im VertriebDas übergeordnete Ziel aller Aktivitäten ist es, mit geringem Aufwand einen möglichst hohen Deckungsbeitrag zu erwirtschaften. Eine Effizienzerhöhung geht daher immer mit einer Reduzierung auf der Kostenseite oder einer Erhöhung auf der Einnahmen- seite einher.
Wo es um Effizienz im Vertrieb geht, fällt auch das Stichwort Coaching. Tatsächlich Mit Coaching Unternehmensziele effektiver erreichen |
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ist ein Coaching des Vertriebsteams hier eine der wirkungsvollsten unterstützenden Maßnahmen auf dem Weg zu mehr Effizienz. Denn im Rahmen eines Coachings geht es um:
Doch gibt es daneben einige grundsätzliche Aspekte, die beim Aufbau eines effizien- teren Vertriebs zu berücksichtigen sind. |
Die VertriebsstrukturDie eindeutige Zuweisung der Verant- wortlichkeiten bildet die Basis für mehr Vertriebseffizienz. Um eine entsprechende Vertriebsstruktur zu schaffen, kommt es darauf an, die Betreuung von Kunden und Märkten so zu strukturieren, dass Über- schneidungen bei den Zuständigkeiten möglichst gering ausfallen. Gerade bei komplexen und umfangreichen Produkt- angeboten sind Überschneidungen sehr häufig. Mit einer exakten Definition der Aufgabengebiete und Schnittstellen kann dem entgegengewirkt werden. Das heißt, der Vertrieb wird aufgegliedert – bspw. anhand der folgenden Vorgehensweisen:
Erst die Strategie, dann die Struktur |
PRAXISTIPPOftmals ist die Vertriebsstruktur mehr nach den Interessen leitender Vertriebsmitarbeiter ausgerichtet als auf die Unternehmensstrategie zuge- schnitten. Doch grundsätzlich gilt die Regel: Erst die Strategie, dann die Struktur. Die Struktur hängt damit von der Unternehmensstrategie ab.Potenzialausschöpfung bei |
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Kundenpotenziale auszurichten sind. Es geht also darum, wichtige Kunden mit großem Potenzial zu ermitteln und die Vertriebsaktivitäten auf diese Kunden zu konzentrieren. Das Potenzial eines Kunden kann dabei nicht allein aus vergangenheitsbezogenen Werten abgeleitet werden – auch zukunfts- bezogene Überlegungen sind dabei zu berücksichtigen. Kriterien für die Potenzialermittlung eines Kunden sind daher:
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Für die Potenzialausschöpfung bedeutender Kunden ist die Implementierung eines professionellen Kunden-Beziehungs- managements erforderlich. KostenkontrolleDer Vertrieb ist durch die Aufwendungen für Personal, Marketing und Reisekosten ein wesentlicher Kostenfaktor des Unter- nehmens. Im Direktvertrieb sind die Vergütungen daher oft an die Vertriebs- ergebnisse gekoppelt, wodurch es in wirtschaftlich schlechteren Zeiten gleich- zeitig zu Einsparungen kommt.
Kostenkontrolle beim Marketing heißt vor allem, jederzeit die Zweckmäßigkeit von Marketingmaßnahmen verfolgen und beur- Zweckmäßigkeit von Marketingmaßnahmen verfolgen |
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teilen zu können – bspw. durch eine Bewertung des Ursprungs von Neukunden.
Kostenintensiv sind auch Geschäftsreisen, deshalb sollten einzelne Kundenbesuche in großer Entfernung stets vermieden werden. Effizienter ist in allen Fällen eine gut durch- dachte Abfolge der Kundenbesuche. Jeder Vertriebsmitarbeiter sollte sich vor einem Kundenbesuch zudem die folgenden Fragen stellen:
Abfolge der Kundenbesuche kostenbewusst gestalten |
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Eine kostenbewusste Unternehmensleitung sollte zusätzlich alle Kostenfaktoren regelmäßigen Überprüfungen unterziehen und überlegen, wo investiert werden sollte und wo gespart werden kann, ohne dabei das Vertriebsergebnis negativ zu beeinflussen.
MitarbeitermotivationNatürlich arbeitet ein gut motiviertes Team weitaus effizienter als ein weniger motiviertes. Die Mitarbeitermotivation hängt dabei entscheidend vom Verhalten der Führungskräfte und Teamleiter ab. Nur wenn diese selbst erkennbar motiviert agieren und sich gleichzeitig offen für Verbesserungen zeigen, ihre Mitarbeiter ernst nehmen und auch Verbesserungs- vorschläge oder Kritik akzeptieren, können auch entsprechende Erwartungen an die Motivation der Mitarbeiter gestellt werden.
Motivierte Führungskräfte stärken den Teamgeist |
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Mitarbeiter sind motiviert, wenn eine Führungskraft:
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PRAXISTIPP Eine Führungskraft, die ihre eigene Motivation vorlebt und einen wert- schätzenden Kommunikationsstil pflegt, stärkt den Teamgeist und fördert die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter entscheidend. |
über das Produkt
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